Plano de Metas – Triênio 2016 – 2018


 

PLANO DE METAS
Triênio 2016-2018
Chapa Azul, Acima de Tudo Rubro-Negro

“Que o seu futuro ainda será mais lindo

Que o seu presente tão lindo é”.

 

Nós, da Chapa “Acima de Tudo Rubro-Negro”, representada pelo candidato a Presidente, Eduardo Bandeira de Mello e a Vice-Presidente, Maurício Gomes de Mattos, submetemos aqui aos associados rubro-negros nossa experiência, missão, visão e propostas.

Ao longo dos últimos três anos, nos dedicamos ininterruptamente a implantar um regime de responsabilidade orçamentária que permitisse ao Flamengo se tornar um clube cidadão e cumpridor de suas obrigações. Travamos batalhas internas e externas e, com união institucional e abertura ao diálogo, temos orgulho das nossas realizações.

Fomos reconhecidos como vanguarda no esporte brasileiro, exemplo de transparência, profissionalismo e modelo de gestão. Esse reconhecimento nos traz a responsabilidade inescapável de continuar a atender às expectativas dos associados, não só do ponto de vista da prática ética, mas também da densidade e eficácia das nossas ações.

Neste instante, em que se aproximam as eleições gerais do Flamengo, assumimos o exercício de estabelecer as condições e metas para a administração do próximo triênio, após o mandato de 2013-2015, em que implantamos a política de redução da dívida e de crescimento das receitas do clube.
As propostas se originaram da construção coletiva (agenda mínima) de grupos organizados de associados rubro-negros, notadamente FAT – Flamengo Acima de Tudo e SóFLA – Sócios pelo Flamengo, dos quais fazemos parte e que contribuíram determinantemente para a gestão neste último triênio, com estudos técnicos, projetos coletivos, formulação de políticas e participação ativa na vida da instituição.

São propostas que refletem aquilo que acreditamos e estão alinhadas com as diretrizes da atual gestão profissional do clube e fincadas na realidade. De fato, não estamos oferecendo uma carta de ilusões, mas um compromisso com a execução de metas audaciosas, porém factíveis.

Confiamos na maturidade do eleitorado para rejeitar promessas inexequíveis e insistir na certeza de que só o bom planejamento, executado com assiduidade, integridade e competência, pode nos conduzir aos nossos sonhos.

O Plano de Metas que agora apresentamos, caracteriza os objetivos, prioridades, modos de captação de recursos e é condição para propositura de nossa candidatura à presidência do Flamengo, na forma do art. 154, I, alínea “f” do Estatuto Social do clube. É uma composição que pretende, durante todo esse ano, estar aberta às novas contribuições de todos os associados rubro-negros e dos torcedores em geral.

Nossas premissas são:

i) a manutenção da política de responsabilidade fiscal visando o saneamento financeiro do Flamengo;

ii) a constatação de que após a implantação de uma etapa de forte austeridade neste triênio, o próximo mandato se iniciará em condições menos desfavoráveis que o de 2013;

iii) a realização de investimentos estratégicos para conclusão do Centro de Treinamento George Helal; para o desenvolvimento e qualificação do nosso Departamento de Futebol; e para a excelência da sede social e do atendimento aos associados;

e iv) o aprimoramento do nosso modelo de gestão profissional, para que as prioridades orçamentárias sejam executadas com eficiência e se traduzam em resultados visíveis.

O nosso Plano, em seu Capítulo 1, Finanças, propõe a continuidade da política fiscal que está reduzindo sensivelmente nossa dívida, pautada no profissionalismo, responsabilidade e transparência. Buscaremos aperfeiçoar continuamente os nossos processos e controles internos e criar as condições para manter o equilíbrio das nossas contas.

O Capítulo 2, Marketing, trata dos pontos de melhoria para avançar ainda mais nas realizações do triênio e permitir ao Flamengo aumentar suas receitas e capacidade de investimento. Nossas propostas visam fortalecer e expandir nossa marca; aperfeiçoar o Programa “Nação Rubro-Negra”; manter nossa camisa como a mais valiosa do país em contratos de patrocínio; e ampliar o licenciamento de produtos e parcerias.

No Capítulo 3, Comunicação e Relacionamento com Torcedores, estabelecemos que nossa Comunicação excederá fortemente os muros da Gávea para se aproximar e interagir com a Nação Rubro-Negra. Propomos, dentre outras medidas, redefinição do modelo das “Embaixadas Rubro-Negras” e uma estratégia para expansão da nossa torcida em caráter nacional.

O Capítulo 4, Governança, constitui o Sistema de Governança Corporativa que pretendemos implantar no Flamengo para melhoria contínua da gestão profissional. São os mecanismos necessários para o clube enfrentar os desafios do mercado esportivo global; valorizar a nossa marca junto a todos os parceiros; melhorar o desempenho operacional; e facilitar o acesso ao capital a custos menores.

No Capítulo 5, Patrimônio, concebemos propostas de relevo, mas embasadas numa programação financeira viável e na avaliação criteriosa dos cenários. Assumimos o compromisso de divulgar para todos os associados o Projeto Executivo do Centro de Treinamento George Helal (“Ninho do Urubu”) no primeiro trimestre de 2016 e concluir integralmente suas obras durante o triênio 2016-2018. Também programamos inaugurar no próximo triênio a Arena Multiúso da Gávea, em fase de aprovação pela Prefeitura Municipal do Rio de Janeiro.

No Capítulo 6, Futebol, nos obrigamos a implantar um Plano Diretor para o Futebol e a realizar reformas estruturais em quatro eixos do departamento: Gestão; Avaliação de Desempenho e Inteligência de Mercado; Capacitação; e Categorias de base. São diretrizes para nos conduzir a um nível de excelência nas Américas, coincidindo com a previsão de um orçamento superior para o futebol em 2016-2018. Um salto que nos alçará à condição de competidor de alto desempenho em todos os campeonatos que disputarmos nos próximos anos.

O Capítulo 7, Esportes Olímpicos, dá um panorama da grande evolução da pasta, que deixou para trás um quadro de deficit de R$ 17 milhões ao ano e, hoje, é autossustentável. Projetamos metas para os Esportes Aquáticos, Esportes Terrestres Individuais e Esportes Terrestres Coletivos, além de diretrizes específicas sobre a gestão de excelência e as “escolinhas” do clube. Tudo com a missão de nos tornarmos uma referência esportiva mundial pela tradição de formar campeões.

O Capítulo 8, Remo, desenha nossas diretrizes para aproveitar o legado das Olimpíadas de 2016, através do desenvolvimento de parceria com o Comitê Olímpico Britânico (BOA); da atração de público para a modalidade; e de investimentos para a excelência do nosso desempenho esportivo.

No Capítulo 9, Fla-Gávea, estão as propostas voltadas para aproveitar ao máximo o potencial da nossa sede, como espaço de interação social e de lazer. Especificamos uma série de intervenções que serão realizadas no próximo triênio, em continuidade às reformas apresentadas em 2013-2015, e que representam as prioridades apontadas pelos próprios associados, na pesquisa de opinião feita em 2013.

No Capítulo 10, Serviços e Atendimento ao Associado, pretendemos implantar medidas de excelência no atendimento ao associado, com atenção à postura adequada dos nossos funcionários; à boa comunicação; à identificação das necessidades dos nossos frequentadores; à satisfação do quadro associativo; e à solução dos problemas com educação, zelo e eficiência.

No Capítulo 11, Tecnologia da Informação, determinamos a formulação de um Plano Diretor de TI e investimentos para suprir nossas carências, em busca de outro patamar de automação, sistemas e qualidade de equipamentos.

O Capítulo 12, Jurídico, estabelece nossas propostas para gestão dos processos; redução do estoque de ações e contingências legais; e definição de estratégias jurídicas para diminuir as perdas financeiras do clube.

O Capítulo 13, Patrimônio Histórico, define as medidas para garantir investimentos para conservação do nosso acervo e perpetuação da nossa história. Visamos capacitar o Flamengo a obter recursos incentivados através da Lei Rouanet; buscar fontes de custeio para construção do nosso museu; e promover eventos culturais com a participação de ex-atletas e figuras ilustres da nossa história.

O Capítulo 14, Relações Externas e Institucionais, finalmente estabelece um relacionamento mais próximo dos nossos conselheiros, para identificar pontos de melhoria da gestão. Propõe também que a experiência e notabilidade de ilustres associados do Flamengo seja melhor explorada pelo clube. Como “Embaixadores” do Flamengo, poderão representar e interceder pelos nossos interesses em assuntos estratégicos, frente à Sociedade Civil, Poder Público, CBF etc.

Acompanha ainda este Plano de Metas, o Anexo 1, com estudo dos cenários financeiros para 2016-2018 na visão base, pessimista e otimista. Os números projetados demonstram que a implantação das propostas que traçamos é factível, com capacidade de investimento em todas as conjunturas previstas.

E, finalmente, o Anexo 2, com as Metas que procuramos atingir até o final do próximo triênio, através da implementação das diretrizes que compõe este Plano.
Este é, enfim, o caminho que propomos e queremos partilhá-lo com todos os rubro-negros de bem, com franqueza e convicção.

Para este Plano de Metas doamos o acúmulo de nossas experiências, nosso ideário, o desejo de ver o Flamengo multicampeão e a nossa reverência à Nação Rubro-Negra, tudo submetido ao incessante estudo e busca do que de melhor se pensa e se faz no mundo em termos de gestão corporativa e esportiva.

Estamos convictos de que é hora de dar um passo a frente, na exata medida da grandeza esportiva do Flamengo. E nos apresentamos aos eleitores, prontos e capacitados para dá-lo, ao lado de tantos que efetivamente se dedicaram neste último triênio. Porque, mais do que nunca, acreditamos nos versos do nosso hino oficial:

“Que o seu futuro ainda será mais lindo, Que o seu presente tão lindo é”!

 

Eduardo Bandeira de Mello e
Maurício Gomes de Mattos


 

Nossa Missão*

Fazer do Flamengo um formador de campeões, uma referência de liderança nos esportes olímpicos e o maior e melhor clube de futebol do Brasil; estar em diálogo permanente com a Nação Rubro-Negra, com atenção às suas expectativas e estímulo à raça, amor e paixão; ser um clube social à altura dos seus associados, oferecendo serviços e inovações de alta qualidade, num ambiente de transparência, solidez financeira, responsabilidade e credibilidade.

* A missão é o detalhamento da razão de ser da instituição; em essência, é o propósito da organização.

 

Nossa Visão**

Ser o clube de maior solidez financeira da América Latina, com maior receita líquida, marca mais valiosa, melhor estrutura e modelo de gestão de excelência, comparáveis aos maiores do mundo; estar na vanguarda esportiva nacional, reconhecido como competidor de alto desempenho em todas as modalidades desportivas que disputar, participante assíduo e vitorioso de campeonatos e torneios internacionais de futebol e o maior formador de atletas olímpicos latino-americanos; ser um clube social de referência, para satisfação e orgulho dos seus associados.

** A visão é o acumulo de convicções que direcionam a trajetória da instituição. É algo que se vislumbre para o futuro desejado.

 

Nossos Princípios e Valores

1) Transparência;

2) Responsabilidade;

3) Solidez Financeira;

4) Excelência;

5) Raça, Amor e Paixão


 

Capítulo 1

Finanças

As Finanças do Flamengo, no triênio 2013-2015, foram geridas com profissionalismo, responsabilidade e transparência, de acordo com o compromisso assumido explicitamente na campanha eleitoral de 2012. O princípio de austeridade foi seguido à risca, com respeito ao orçamento aprovado e reconhecimento interno e externo.

Nesse ano, fomos premiados pela segunda vez consecutiva pelo Fórum realizado pela BrSM (Brasil Sports Market) no quesito “Transparência Financeira”. E em 07/04/2015, em conjunto com os demais Presidentes de Poder – e aprovação unânime dos membros do Conselho Deliberativo – conseguimos cumprir outra promessa de campanha, autêntico marco histórico da nossa instituição: a reforma do Estatuto Social, implantando emendas para perenizar a responsabilidade administrativa e orçamentária na gestão do Flamengo, designadas publicamente de LRFRN, “Lei de Responsabilidade Fiscal Rubro-Negra”.

No próximo triênio daremos continuidade à política fiscal que está reduzindo sensivelmente o tamanho da nossa dívida, através das seguintes propostas:

Manutenção da pontualidade no pagamento dos salários dos funcionários, impostos e demais obrigações do clube;

Manutenção das certidões negativas de débito (CND);

Elaboração e melhoramento das demonstrações financeiras trimestrais, com transparência;

Elaboração de demonstrações financeiras e contábeis anuais com qualidade e transparência, que permitam receber pareceres sem ressalvas da Auditoria Independente e do Conselho Fiscal;

Aperfeiçoamento contínuo dos processos e controles internos que fundamentam os relatórios financeiros, principalmente com a utilização de sistemas de gestão, visando ser auditado por uma empresa de Auditoria padrão Big Four;

Manutenção do controle de despesas operacionais;

Continuidade do respeito ao orçamento aprovado;

Capítulo 2

Marketing

No triênio de 2013-2015 colocamos em prática as nossas promessas de campanha e tivemos resultados muito significativos na pasta. Dentre várias ações, implantamos o projeto de relacionamento “Nação Rubro-Negra” (Sócio-Torcedor), que tem hoje sua melhor marca histórica, com mais de 70 mil filiados e representa uma das principais fontes de receita para o clube. É, talvez, o programa de sócio-torcedor que gera a maior receita líquida para o clube, em comparação com nossos rivais.

Criamos projetos de incentivo fiscal como o “Anjo da Guarda Rubro-Negro”, fortificamos nossa rede de vendas de material esportivo e calibramos nossa política de precificação de ingressos, atendendo aos anseios dos torcedores no início da gestão.

Passamos, também, a ter a camisa mais valiosa do futebol brasileiro (R$ 91 milhões), após o acerto de patrocínio com a Jeep, em maio de 2015. Além disso, estudo da BDO Brasil, divulgado em junho de 2015, apontou o Flamengo como a marca de clube mais valiosa no Brasil, em torno de mais de 1 bilhão e duzentos milhões de reais.

Para o próximo triênio, identificamos pontos de melhoria para avançar ainda mais e permitir ao Flamengo aumentar suas receitas e capacidade de investimento. Nossas propostas estão estruturadas em três eixos (Produtos Licenciados e Parcerias; Programa “Nação Rubro-Negra”; e Patrocínios e Outras Fontes de Receitas)

 

2.1, Produtos Licenciados e Parcerias

Ampliação da rede de parceiros em diferentes categorias de produtos, incluindo mais pontos de venda no Maracanã nos dias de jogos;

Criar e/ou aprimorar plataforma de e-commerce, buscando parceiros estratégicos;

Ampliação da rede franqueada de lojas oficiais do Flamengo;

Ampliação do licenciamento de produtos com a marca Flamengo.

 

2.2, Programa “Nação Rubro-Negra” (Sócio-Torcedor)

Definição de metas internas para crescimento de adeptos e de receita, com especial estímulo à adesão de torcedores de fora do Rio de Janeiro;

Ajuste das categorias oferecidas e estabelecimento de um sistema de pontuação (Programa de Milhagem), mantendo a atratividade, fidelização e retenção dos adeptos;

Incremento da oferta de experiências e conteúdo exclusivo;

Implantação de ações especificamente destinadas ao “público infantil”;

Aumento dos postos de “venda” físicos do Programa “Nação Rubro-Negra”;

Implantação de novos meios de pagamento: cartão pré-pago e débito;

Aprimoramento da prestação de contas dos investimentos realizados com os recursos arrecadados no Programa “Nação Rubro-Negra”;

Destinação de um percentual mínimo do que for arrecado no “Nação Rubro-Negra” para melhorias no programa e captação de novos adeptos.

 

2.3, Patrocínios e Outras Fontes de Receitas

Buscar manter/melhorar contratos de patrocínio, em parcerias de longo prazo;

Implementação de mais parcerias e projetos para melhorias da sede social e do Centro de Treinamento George Helal;

Incentivo e desenvolvimento do modelo de clusters regionais, com bares, restaurantes e serviços com a marca Flamengo, para se constituírem com pontos de encontro de rubro-negros nas cidades;

Desenvolver produtos e conteúdo para TV Fla, Rádio Fla e mídias sociais;

Desenvolver receitas através de produtos de relacionamento digital;

Expandir a marca Flamengo, internacionalmente, capitalizando benefícios para o clube;

Definição de estratégias para novas oportunidades de aumento de receitas.

 

Capítulo 3

Comunicação e Relacionamento com Torcedores

O maior e mais relevante patrimônio imaterial do Flamengo é a sua torcida, imensa, apaixonada, vibrante e presente em todo território nacional, justamente designada de “Nação Rubro-Negra”.

A instituição não pode se descuidar desse patrimônio e, no próximo triênio, nossa Comunicação excederá fortemente os muros da Gávea para compartilhar nossas propriedades (histórico, visão, missão, valores, ações, tradições e conquistas desportivas), fomentar a paixão pelas nossas cores e ouvir, com respeito e consideração, os milhões de torcedores flamengos.

Melhorar e modernizar a forma de comunicação do Flamengo e a interação com seus associados e torcedores;

Redefinir o modelo de relacionamento com as “Embaixadas Rubro-Negras”, tornando-as apoio operacional e fonte de informações para as ações do clube;

Alocação de pessoal dedicado ao relacionamento com as “Embaixadas Rubro-Negras”, que esteja presente em seus eventos e apto a prestar suporte aos torcedores off-rio nas partidas disputadas no Rio de Janeiro;

Nomeação de um Assessor de Embaixadas da Presidência do Flamengo para conduzir as demandas relativas à matéria e facilitar o trabalho da equipe dedicada ao suporte;

Estabelecer calendário regular de eventos regionais com torcedores, com a presença de representantes do Flamengo, preferencialmente o Presidente, Vice-Presidentes ou figuras ilustres do clube;

Promover, em todas as Regiões do país, jogos de diversas categorias de futebol, bem como competições de várias modalidades olímpicas praticadas pelo Flamengo, para despertar o interesse e presença dos torcedores e sócio-torcedores;

Criação de outras estratégias e ações para aproximar a instituição dos torcedores residentes fora do Rio de Janeiro, explorando o caráter nacional do Flamengo;

Planejar e implementar ações visando a expansão da torcida, principalmente direcionadas às crianças, além da atração de torcedores sem clube;

Ampliação do contingente de seguidores nas mídias sociais oficiais do Flamengo, com geração de mais e melhor conteúdo;

Regularidade de ações de responsabilidade social com atletas do clube, inclusive do time profissional de futebol.

 

Capítulo 4

Governança

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre associados, conselhos superiores, diretoria e órgãos de controle.

É na boa avaliação sobre o conjunto de processos, costumes, políticas e normas que regulam a maneira como uma instituição é dirigida, que repousa a confiança dos parceiros comerciais, a credibilidade no mercado e probabilidade de sucesso da sua atuação.

Na gestão de 2013-2015, nos pautamos na administração do Flamengo por postulados de boa governança, como a transparência, responsabilidade, prestação de contas e decisões orientadas para um consenso. Em 2015 fomos premiados pelo Fórum realizado pela BrSM (Brasil Sports Market) como “Melhor Gestão” do país, em reconhecimento ao trabalho desenvolvido.

Entretanto, a implantação desse modelo profissional no Flamengo é um processo de melhoria contínua, imprescindível para enfrentarmos os desafios do mercado esportivo global e para assegurar aos associados que os recursos do clube serão administrados com eficiência e lisura.

No próximo triênio, temos como objetivo iniciar de forma mais avançada um Sistema de Governança Corporativa (SGC), buscando i) valorizar a organização junto a todos os parceiros, externos e internos (credibilidade e legitimidade); ii) melhorar o desempenho operacional (gestão de riscos, separação de funções, monitoramento e controles, incentivos etc), iii) facilitar o acesso ao capital a custos menores; iv) ampliar as condições de governabilidade.

Partindo destes princípios, propomos as seguintes diretrizes, visando à implantação de uma cultura de Governança Corporativa e Gestão no Flamengo e, consequentemente, uma administração ágil, responsável, transparente e eficiente:

Compromisso com a “Reforma Administrativa” do Estatuto Social para que as práticas de gestão profissional passem a ser uma política institucional do clube, garantindo a perenidade da sua aplicação, independentemente do gestor ou grupo político à frente da administração;

Permanência do Conselho Diretor como órgão de deliberação colegiada, com suporte de comitês temáticos formados pelos Vice-Presidentes. O órgão continuará sendo responsável pela definição de diretrizes de médio e longo prazo no início do triênio, ao passo que a administração cotidiana e operacional permanecerá a cargo de profissionais contratados em regime de dedicação exclusiva e avaliados de acordo com o alcance das metas propostas;

Compatibilização orçamentária entre os recursos que o clube terá a sua disposição e os objetivos e metas traçados para cada área, a cada período da sua gestão. Desta forma, determinados objetivos não deixarão de ser cumpridos sob fundamento de indisponibilidade de recursos;

Criação de política para contratação de executivos e profissionais de nível superior a partir de critérios definidos, com experiência e atributos correspondentes em todas as áreas estratégicas do clube;

Elaboração de Plano de Cargos e Salários para atrair e reter os melhores profissionais;

Incentivos à produtividade, com participação de resultados aos profissionais que se destacarem pelo comprometimento, assiduidade e atingimento de metas;

Previsão, até o final do triênio, de dotação orçamentária mínima para todos os departamentos do Flamengo. A administração dos recursos, bem como a prestação de contas, ficará a cargo dos respectivos gestores executivos, com acompanhamento pelo Conselho Diretor. É preciso promover a autonomia de gestão e desenvolver a cultura de sustentabilidade financeira dos setores do clube;

Desenvolver Programa de Treinamento para todos os departamentos estratégicos, visando o aprimoramento de suas atividades;

Estabelecer convênios com instituições privadas de ensino para capacitação/especialização dos funcionários do clube;

Definição de atribuições, metas, formas de divulgação e de acompanhamento do desempenho de cada profissional do clube;

Elaboração do Plano de Investimentos do triênio 2016-2018 pelo Conselho Diretor, no primeiro semestre de 2016, com encaminhamento aos Conselhos competentes;

Adoção de sistema ERP, com qualidade de inserção de dados e abrangência de módulos, para facilitar o trâmite dos processos e o acompanhamento de performances;

Melhorar a qualidade dos processos de gestão de risco;

Aderência integral às leis, regulamentos e código de conduta ética aplicáveis aos controles e processos internos (compliance);

Prestação de contas pública e periódica de cada Vice-Presidente sobre as metas traçadas, o desenvolvimento dos trabalhos e os resultados alcançados em sua pasta, em plataformas específicas dentro do site do clube. O objetivo é dar transparência não só aos resultados efetivos, mas permitir ao associado acompanhar a evolução do trabalho em cada departamento e o desempenho de cada Vice-Presidente na gestão da pasta.

 

Capítulo 5

Patrimônio

Em 2013-2015, para reequilibrar as contas do Flamengo, tivemos que eleger prioridades e não houve condição de avançar na gestão patrimonial da forma como gostaríamos. As obras do Centro de Treinamento George Helal (“Ninho do Urubu”) evoluíram, mas não puderam ser concluídas com a nossa disponibilidade de caixa. E o negócio que envolveu o prédio do Morro da Viúva, em ótimas condições contratuais, foi afetado pela crise financeira do Grupo EBX, e seu braço imobiliário, a REX.

Para o próximo triênio, traçamos metas de relevo, mas embasadas numa programação financeira factível e na avaliação criteriosa dos cenários. São elas:

  • Centro de Treinamento George Helal (“Ninho do Urubu”): o tema será tratado como prioridade máxima da gestão e assumimos o compromisso de concluir integralmente as obras até o final do triênio 2016-2018, incluindo módulos das categorias de base (10 e 11), profissional (16 e 17), toda pavimentação, além da área administrativa e de imprensa. Para tanto, criaremos uma Vice-Presidência temporária exclusivamente para acompanhar as obras, com suporte de um diretor executivo dedicado ao projeto. A nova pasta irá apresentar aos associados o Projeto Executivo do “Ninho do Urubu” no primeiro trimestre de 2016, com previsão dos recursos para finalização das obras no Orçamento do Flamengo;
  • Arena Multiúso da Gávea: o ginásio abrigará cerca de 3.500 espectadores, financiado em sua totalidade com recursos da iniciativa privada, e será um legado de alto padrão para toda a cidade, que não possui atualmente um ginásio desse porte para eventos esportivos. Havendo a aprovação pela Prefeitura Municipal do Rio de Janeiro até 2016, estipulamos o prazo de construção de aproximadamente um ano, com a conclusão das obras prevista no próximo triênio, de 2016-2018;
  • Edifício Hilton Santos (Prédio do Morro da Viúva): a partir de Janeiro de 2016, o Flamengo passará a receber aluguéis mensais a serem pagos pelo grupo REX, que arrendou o prédio no ano de 2012 e teria que construir um hotel no local. Portanto, observaremos os trâmites contratuais e legais, para dar a melhor solução jurídica e comercial ao caso;
  • Sede Social da Gávea: regulação jurídica definitiva do aforamento da área destinada à sede e remo, para que o clube tenha finalmente propriedade definitiva destes patrimônios;
  • Estádio: buscar parcerias para a construção de estádio próprio ou assumir a gestão do Maracanã, em um modelo que atenda nossos interesses e seja compatível com nossa importância para a viabilidade do equipamento.

 

Capítulo 6

Futebol

O futebol é o carro-chefe do Flamengo e tem como missão formar talentos, conquistar títulos, incentivar e cultivar ídolos e fazer a Nação Rubro-Negra permanentemente feliz. Precisamos desenvolver aspectos diretamente ligados à governança e aprimorar os projetos estruturantes do departamento, para cumprir esta missão e nos tornarmos um competidor de ponta em todos os campeonatos.

Em 2013-2015, em meio a erros e acertos no nosso processo de tomada de decisões, admitimos severas restrições orçamentárias para ajustar nossas contas e isto se refletiu diretamente nos resultados do futebol, que passou por momentos de altos e baixos.

Foi um período difícil, de privação e experiência inevitáveis, mas conseguimos concluir o mapeamento das nossas principais carências e demos início à estruturação do Departamento de Futebol, com a criação, em 2015, do Centro de Inteligência do Futebol.

Em 2016-2018, colheremos os dividendos da nossa bem-sucedida política de aumento de receitas e da aprovação da Lei 13.155/2015 (MP do Profut), da qual participamos ativamente.

Com a:

i) conclusão do nosso Centro de Treinamento;

ii) mais recursos financeiros disponíveis para o departamento de futebol (qualificação do elenco, inclusive);

e iii) reformas em quatro eixos fundamentais (Gestão; Avaliação de Desempenho e Inteligência de Mercado; Capacitação; e Categorias de Base), atingiremos um outro patamar de governança, investimento e rendimento esportivo no próximo triênio. Seguem nossas propostas:

 

6.1, Gestão

A gestão trata de assuntos que estão relacionados à direção e ao controle de uma organização. A aplicação de princípios de boa governança ao futebol permite:

i) reduzir a dependência de pessoas e a volatilidade dos métodos de trabalho;

ii) estabelecer uma filosofia e consolidar os processos do departamento;

iii) diminuir a influência política, profissionalizando a gestão;

iv) ter uma visão e planejamento de longo prazo;

v) identificar talentos e formar bons gestores.

No próximo triênio implementaremos as seguintes medidas para dinamizar a atuação da organização e aprimorar a governança do futebol do Flamengo:

Implantação do Plano Diretor do Futebol, com estrutura de governança, redefinição do organograma dos profissionais do Departamento de Futebol e desenho de funções, adaptados a partir das principais experiências de sucesso;

Será elaborado um Regimento Interno para o Departamento de Futebol com documentação do job description e definição das competências e limites de atuação dos principais participantes – inclusive a respeito da escolha de profissionais e dos valores de contratações de atletas, salários e luvas;

O modelo de gestão do Futebol terá liderança visível e assídua, com possibilidade de uso de consultores externos com comprovada expertise no futebol e/ou carreira esportiva no clube;

A condução esportiva/técnica do departamento terá especial ênfase, para que as categorias de base e o futebol profissional tenham uma diretriz e filosofia únicas. Serão estabelecidas metas de rendimento para a Comissão Técnica, com comparação entre os resultados de campo e o método empregado nos treinamentos;

Buscaremos importar conhecimento e promover o intercâmbio com os grandes clubes europeus para implantar as melhores práticas e processos para o nosso Departamento de Futebol, se possível com intermédio da Adidas, nossa patrocinadora de material esportivo;

A política de remuneração dos profissionais do Futebol será atrelada a resultados, principalmente coletivos. O modelo levará em conta o orçamento do clube e será apresentado ao elenco no início de cada temporada e suficientemente exposto aos novos atletas contratados;

Serão aprimoradas as normas de conduta e de comunicação aplicáveis aos atletas e integrantes do departamento;

Haverá maior integração do Departamento de Futebol com outras áreas do clube como Marketing, Comunicação, Financeiro, Patrimônio, Jurídico e Recursos Humanos;

As realizações e decisões estratégicas da gestão do Futebol serão comunicadas mais frequentemente aos associados.

 

6.2, Excelência em Performance e Inteligência de Mercado

O futebol atual caminha a passos largos para a utilização do método científico na análise de desempenho dos atletas, na inteligência tática e na mensuração de erros e acertos. Com o uso da tecnologia pode se monitorar cada detalhe dos jogos e treinos, com a produção de estatísticas que serão usadas para maximizar a performance do elenco.

Além disso, a aplicação do método científico permite aos clubes implantar processos de inteligência de mercado ou competitiva, que trata o ambiente interno e prospecta e monitora o ambiente externo.

Como consequência, os clubes podem obter vantagem competitiva frente aos adversários, conseguindo assim melhores negociações para a captação de talentos que melhor atendam suas carências. O Flamengo já iniciou esse processo no atual triênio, para que as decisões do futebol não sejam tomadas apenas com fundamento empírico. Abaixo, seguem as diretrizes definidas para manter e aperfeiçoar o método ciêntifico do Departamento de Futebol no próximo triênio:

Manutenção e aperfeiçoamento dos projetos estruturantes do Futebol do Flamengo, como o Centro de Excelência em Performance, o Centro de Inteligência de Mercado, criados em 2015, e o desenvolvimento da abordagem psicológica e de coaching;

Investimento em tecnologia, com aquisição de equipamentos e softwares;

Criação de processos de avaliação de todos os funcionários do Departamento de Futebol com estabelecimento de prazos e feedbacks sobre cumprimento das metas;

Criação de base de dados suprida com relatórios de avaliação periódica de cada atleta do clube e observações contendo dados como informações técnicas, físicas e psicológicas.

Toda contratação de atleta profissional será avalizada por relatório em que conste a avaliação técnica sobre o rendimento atual do profissional, seu histórico e produtividade; e analise física e psicológica. O relatório será assinado por cada profissional que avaliou o atleta;

Aumento e qualificação da rede de “olheiros”, inclusive no mercado sul-americano.

 

6.3, Capacitação

A definição de “capacitar” é tornar o profissional habilitado para desempenhar uma função, isto é, qualificar a pessoa para determinado tipo de trabalho.

O processo de capacitação e qualificação deve englobar os gestores esportivos, treinadores, auxiliares técnicos, fisiologistas e preparadores físicos. Todos devem estar preparados como os melhores do mundo na profissão estão.

O investimento em estrutura (centro de treinamento, equipamentos, concentração etc) deve estar acompanhado da melhora em metodologia, em ciências do esporte e recursos humanos. No próximo triênio, para que o quadro de recursos humanos do Futebol do Flamengo esteja na vanguarda do país, adotaremos as seguintes diretrizes:

Criação de Programa de Formação de Talentos focado no suporte à gestão executiva e técnica do Departamento de Futebol;

Incentivar, monitorar e exigir a qualificação e desenvolvimento permanente dos profissionais do departamento, tanto das divisões de base, quanto do Futebol profissional, através de graduações, cursos de especialização, workshops, palestras e afins;

Estabelecimento de planos de apoio à educação dos jovens atletas e um programa paralelo para que conheçam a história rubro-negra e seus personagens, com amparo de projetos incentivados.

 

6.4, Categorias de Base

Acreditamos que a nossa base é um ativo estratégico, com ênfase na formação humana e na perpetuação da cultura vencedora do clube. Investir nas categorias de base consiste em retomar a tradição de “craques feitos em casa”, de ter uma equipe profissional composta de atletas identificados com nossas cores e história. Além disso, permite viabilizar negócios no mercado global, com recursos reinvestidos na formação de novos talentos. No próximo triênio iniciaremos um projeto de longo prazo sustentado nas seguintes diretrizes:

Manutenção do Certificado de Clube Formador, emitido pela CBF em 25 de maio de 2015;

Formação de plano de atração e retenção de talentos, através do fornecimento de transporte e auxílio-refeição/moradia para os atletas da base, especialmente das categorias sub-13, sub-15 e Sub-17 (com amparo de projetos incentivados);

Desenvolvimento de processos de captação, “peneiras” e parcerias para atrair os jovens mais promissores;

Implantação dos métodos de avaliação de desempenho e excelência em performance às categorias de base;

Implantação de uma filosofia única de jogo do Flamengo, para melhor preparação e adaptação do atleta de base à equipe profissional. Todas as equipes de base praticarão o esporte da mesma forma, privilegiando a posse de bola, o ataque e a raça rubro-negra, exigências da nossa torcida;

Integração das categorias de base de futebol de campo com o futsal;

Estabelecimento de metas específicas para os profissionais da base do Futebol, levando em consideração a quantidade de atletas convocados para as seleções brasileiras de base, aproveitamento nas categorias imediatamente superiores, arrecadação com venda de atletas e títulos conquistados no ano;

Estabelecimento de meta para que, em médio/longo prazo, pelo menos 50% da nossa equipe profissional seja composta por atletas oriundos das divisões de base do Flamengo.

 

Capítulo 7

Esportes Olímpicos

Em 2013, quando assumimos a gestão, os Esportes Olímpicos, de forma geral, passavam por uma situação extremamente delicada, com deficit anual de R$ 17 milhões. Elegemos prioridades, trouxemos novos recursos para o clube e passados 2 anos e meio, o cenário é completamente diferente: de autossustentabilidade.

Através de projetos financeiros elaborados a partir das leis de incentivo ao esporte (IR, ICMS, CBC, Lei Pelé e o Programa “Anjo da Guarda Rubro-Negro”), os Esportes Olímpicos passaram a ter orçamento próprio e mudamos o paradigma de que a pasta “tirava dinheiro destinado ao futebol”.

Ao todo foram investidos cerca de R$ 14 milhões em infraestrutura na Gávea para compras de equipamentos e aparelhos, além de reformas nos ginásios e centros de treinamento – um legado não só para atletas e comissões técnicas, mas para todos os associados, que poderão usufruir dessa estrutura.

A Missão dos Esportes Olímpicos do Flamengo é de se manter autossustentável, com o objetivo de ser o maior formador de atletas olímpicos da América Latina, uma referência esportiva mundial e uma liderança natural pela sua capacidade, tamanho e tradição no desenvolvimento de campeões.

Os Esportes Olímpicos do clube estão divididos em quatro gerências: Remo (que possui uma Vice-Presidência autônoma e será tratado em Capítulo próprio), Esportes Aquáticos (natação, polo aquático, nado sincronizado), Esportes Terrestres Individuais (ginástica artística e judô) e Esportes Terrestres Coletivos (basquete e vôlei). Estas são as nossas propostas para o próximo triênio, além de diretrizes específicas sobre a gestão de excelência e as “escolinhas” do clube:

 

7.1, Esportes Aquáticos

Manutenção da política de investimento em atletas que efetivamente treinem na Gávea e sirvam de exemplo para as equipes de base e alunos das escolinhas;

Inauguração e aproveitamento da nova Piscina Myrtha, em construção. Trata-se de um equipamento semelhante ao utilizado nas Olimpíadas de Londres, com infraestrutura do mais alto padrão internacional.

 

7.2, Esportes Terrestres Individuais

Ginástica artística: vínhamos de um período em que os ginastas estavam há meses sem receber seus salários, e de um incêndio que havia destruído parte do Ginásio Claudio Coutinho. Com esforço dos projetos incentivados, foi possível voltar a ter uma equipe de ponta vitoriosa, conjuntamente com uma equipe de base, que mantém a tradição rubro-negra na modalidade. Como resultado, conquistamos o Campeonato Brasileiro de Ginástica Artística Feminina de 2014. Até o final de 2015 teremos o Ginásio Claudio Coutinho completamente reformado, sendo, a partir de então, um dos mais modernos e completos do país para a prática da ginástica. Para o futuro vislumbramos o retorno da equipe masculina e do total protagonismo do Flamengo no cenário nacional;

Judô: a parceria com o Comitê Olímpico Americano (USOC) permitiu que o clube reformasse por completo seu dojô, com tatames de primeiríssima qualidade, além da iluminação e refrigeração de um espaço que anteriormente não estava à altura do mínimo exigido para a prática saudável da luta. Desta forma, implantamos a infraestrutura necessária para que o Flamengo possa formar no próximo triênio grandes atletas, fomentando a gigantesca tradição judoca rubro-negra.

 

7.3, Esportes Terrestres Coletivos

Vôlei: a modalidade havia sido descontinuada no Flamengo há bastante tempo. Formamos uma equipe profissional masculina competitiva e fomos campeões estaduais em 2014, após 9 anos. A infraestrutura para a modalidade foi incrementada com a compra de equipamentos e a reforma na quadra e vestiários do Ginásio Togo Renan Soares. Com a parceria com a Universidade Federal de Juiz de Fora-MG devemos voltar a participar da Superliga Nacional, vislumbrando inicialmente um orçamento de R$ 2 milhões anuais, que gradativamente será ampliado para voltarmos ao protagonismo de outrora;

Basquete: a modalidade passou a ter orçamento próprio, de aproximadamente R$ 10 milhões anuais, entre financiamentos de projetos incentivados e patrocínios privados. Os resultados apareceram na quadra de forma histórica e regular: conquista do segundo decacampeonato estadual da história, três títulos nacionais da NBB consecutivos, Liga das Américas e o Mundial Interclubes da FIBA. A infraestrutura para os atletas foi assegurada com as reformas dos banheiros e vestiários do Ginásio Helio Maurício, onde os atletas da base e profissional treinam diariamente. Com a futura construção da Arena Multiúso da Gávea, a meta é manter o alto padrão competitivo no cenário internacional, bem como a condição de clube formador, cidadão e protagonista em todas as ações da modalidade. O objetivo é ser reconhecido e admirado como o verdadeiro “centro do basquete brasileiro”.

 

7.4, Gestão

Em relação à gestão de excelência do clube, até o final de 2015 será implantando o projeto CUIDAR (Centro Unificado de Identificação e Desenvolvimento de Atletas de Rendimento), que norteará, no próximo triênio, a ação dos Esportes Olímpicos. O projeto está baseado na ciência do esporte e na tecnologia, que integrará toda a parte de inteligência, medicina/saúde preventiva, psicologia, fisiologia, fisioterapia, preparação física e gerenciamento dos Esportes Olímpicos, buscando-se em 2016-2018 sua consolidação e aprimoramento.

 

7.5, “Escolinhas”

As escolinhas do Flamengo passaram por uma profunda mudança de mentalidade: as crianças não possuíam uniforme e precisavam levar seus materiais e equipamentos, como bolas, para as atividades. Os professores eram terceirizados e a integração com a base das modalidades era inexistente. Precisou-se repensar o modelo como um todo, vislumbrando um sistema integrado, em que a Escola de Esportes Sempre Flamengo estivesse estruturada com professores do clube, se constituindo um elemento de renovação para as equipes de base.

No triênio de 2013-2015 tivemos um aumento de mais de 30% dos alunos inscritos, com um grande salto de qualidade. Entretanto, para o próximo triênio, investiremos no aprimoramento técnico das nossas “escolinhas”, para que elas, a base e a equipe profissional estejam plenamente integradas, com os alunos se percebendo como parte do todo, motivados por também estarem ao lado dos profissionais.

Nossa meta é terminar o próximo triênio com, pelo menos, 4.000 alunos matriculados, duplicando a quantidade de alunos do início da atual gestão.

 

Capítulo 8

Remo

O Flamengo é um Clube de Regatas, fundado há 120 anos e que tem no desenvolvimento e incentivo da prática do remo um dos seus objetivos sociais. Nossa tradição no esporte é gigantesca e, em 2016, a nossa sede náutica estará na condição invejável de ser um espaço olímpico, à disposição do COI (Comitê Olímpico Internacional).

Neste triênio, inauguramos um centro de treinamento de força exclusivo para a modalidade e, em 2016-2018, pretendemos aproveitar o legado das Olimpíadas do Rio de Janeiro para fomentar a prática do remo e aquilatar nosso rendimento desportivo. Seguem nossas propostas:

Desenvolver a parceria estratégica com o Comitê Olímpico Britânico (BOA), através de intercâmbio com atletas e marketing para a modalidade;

Incrementar nossos resultados esportivos, através do potencial técnico do centro de treinamento de força exclusivo para a modalidade, recém-inaugurado;

Melhorar as instalações do Remo;

Troca da flotilha de 50 barcos, através de processo de licitação, buscando a excelência de nosso esporte fundador;

Assumir papel de liderança nacional na modalidade, indo além da rivalidade meramente local;

Desenvolver estratégias de visibilidade e atração do público jovem para o esporte.

 

Capítulo 9

Fla-Gávea

Conforme previsto no programa de governo que apresentamos em 2012, realizamos no ano subsequente uma ampla pesquisa de opinião com todos os associados do clube, para conhecer as principais queixas e anseios em relação ao aproveitamento do espaço da nossa sede social. Como resultado, conseguimos dirigir o planejamento das reformas de revitalização da nossa sede social, de acordo com as prioridades apontadas democraticamente pelo nosso quadro associativo.

Em 2013-2015, mesmo com sérias restrições orçamentárias, apresentamos uma série de avanços, principalmente através de parcerias e leis de incentivo, o que culminou no aumento da frequência dos associados na sede social. Estamos em obras para instalação da piscina mais moderna do mundo, a Myrtha; reformamos os ginásios, em especial o Claudio Coutinho, consideravelmente danificado por um incêndio; obtivemos um legado de melhorias nos vestiários, campo e instalações sociais em virtude da Copa do Mundo de 2014; reinauguramos o centro de lutas da sede social, em parceria com o Comitê Olímpico Americano (USOC); inauguramos o banheiro família, que facilita à interação entre pais e filhos e zela pelo conforto das famílias que utilizam a sede; dentre várias outras melhorias.

No próximo triênio, implantaremos mais uma série de intervenções para aproveitar ao máximo o potencial do nosso espaço de 73 mil m2, localizado no endereço mais nobre da cidade, privilegiadamente aos pés do Cristo Redentor. Seguem nossas propostas:

  • Aumentar a frequência de associados na sede social;
  • Promover e aprimorar eventos, encontros e festividades de interação social, em especial voltadas para crianças e terceira idade;
  • Novas instalações de convívio social, previstas para o 1º andar da sede social: Salão de jogos (totó, pingue-pongue e videogames); Brinquedoteca; Sala de Leitura; Sala de Carteado; Copa Baby; e ampliação do Museu;
  • Melhora das opções de alimentação na sede social: inauguração de restaurantes de primeira linha no 2º andar, em parceria com a iniciativa privada, e melhor qualidade e variedade dos lanches disponíveis nos bares;
  • Piscina Olímpica 01: destinada exclusivamente aos atletas, com a reforma na arquibancada de cimento;
  • Piscina Olímpica 02: melhorias na área externa, arquibancada e deck;
  • Parque Aquático: melhoria nos pisos, reforma dos vestiários e do teto da pérgula;
  • Ginásio Claudio Coutinho: apresentação da reforma estrutural, com nova pintura, instalação de novos equipamentos e salas;
  • Ginásio Togo Renan Soares: revitalização da pintura interna; instalação de iluminação LED; reforma do telhado;
  • Ginásio Hélio Maurício: instalação de iluminação LED;
  • Parque Infantil: troca do tapete sintético e revitalização dos brinquedos;
  • Campo de Futebol Society: ampliação da tela de proteção; instalação de iluminação LED e de placar manual; colocação de mesa de sinuca abaixo da arquibancada; estudo de viabilidade de bar dedicado;
  • Espaço Beach Soccer: substituição por academia de ginástica de primeira linha, de mais de 1.000 m2, em parceria com a iniciativa privada;
  • Quadra Externa de Futsal (Quadra Adílio): instalação de cobertura;
  • Campo Social: instalação de iluminação LED para jogos das categorias de base à noite;
  • Quadra de Tênis: reforma de duas quadras rápidas lisondas; instalação de iluminação LED; instalação de novos bancos com cobertura em cada quadra; troca de alambrados; reforma dos banheiros e vestiários; colocação de placar manual móvel; e criação de duas novas quadras quando do início das obras da Arena Multiúso, em fase de aprovação pelo Município;
  • Praça Carlinhos: reforma do piso e dos banheiros; revitalização dos jardins; e melhoria na iluminação;
  • Construção de Quadra Coberta: transformação das pistas de bocha em quadra de minibasquete, minivôlei e minifutsal, destinada ao público infantil.

 

Capítulo 10

Serviços e Atendimento ao Associado

O Flamengo tem como objetivo social expresso, incentivar e desenvolver encontros de caráter desportivo, cultural, social, cívico e recreativo. O clube, portanto, deve estar preparado para promover a reunião dos seus associados, sempre atento à postura adequada de seus funcionários e dirigentes, à boa comunicação, ao carisma, a saber identificar as necessidades dos associados e a buscar resolver os problemas com educação, zelo e eficiência.

Atender o associado com excelência é um ideal que exerce sobre nós verdadeira atração e, não por outro motivo, merece destaque dentre as diretrizes do nosso Plano de Metas.

Com efeito, não basta cuidar das instalações físicas da nossa sede social, é preciso também receber e atender bem todos os integrantes do nosso quadro associativo e seus convidados. Para o próximo triênio, assumimos o compromisso de desenvolver as seguintes metas:

Capacitar os funcionários responsáveis pelo atendimento aos associados, com treinamento em inglês/espanhol básico, atendimento ao público, marketing, informática, etc;

Aperfeiçoamento da comunicação interna, mostrando oportunidades de retenção, quitação de dívidas, oportunidades para upgrade de categoria social, serviços da secretaria, etc;

Aprimoramento da Secretaria Unificada, que recentemente reuniu a Secretaria-Geral, a de Esportes Olímpicos, a de Remo e a de Tênis, para comodidade dos associados e consistência das informações prestadas;

Desenvolvimento e divulgação das funcionalidades do “Portal do Sócio” para que os associados consigam ter suas necessidades integralmente atendidas de forma remota, se necessário;

Conclusão da retirada de todos os professores alocados em funções administrativas, para diminuir a “lista de espera” na matrícula das escolinhas;

Implantação de campanhas para antecipação de receitas, em que os associados poderão pagar com antecedência suas mensalidades do ano, com descontos atraentes;

Criação de plano para fidelização do associado contribuinte, com pacotes semestrais ou anuais e descontos, visando diminuir a sazonalidade da categoria;

Investir e aprimorar a política e as ações para parcelamento dos débitos dos associados, de modo a reintegrar os associados temporariamente inadimplentes à vida social e gerar receita para o clube;

Ampliação do quadro associativo, através de campanhas e investimentos em material publicitário. Além da melhora na divulgação das categorias e seus benefícios, ofereceremos maior facilidade e diversidade dos meios de pagamento;

Dar continuidade ao processo de desburocratização do atendimento ao associado, eliminando exigências anacrônicas como, por exemplo, o associado Off-Rio ter que comparecer à sede social para renovação, quando do vencimento de sua carteira.

 

Capítulo 11

Tecnologia da Informação

No triênio de 2013-2015, precisamos eleger prioridades tendo em vista as severas restrições orçamentárias para ajustar nossas contas. Apesar de alguns avanços importantes, como a implantação de uma política de segurança da informação no Flamengo, os investimentos para o setor não foram suficientes para eliminar as carências que ainda possuímos.
Para 2016-2018, contudo, projetamos metas para alcance de outro patamar de automação, sistemas e qualidade de equipamentos. Nosso objetivo é estabelecer um modelo de governança de Tecnologia da Informação para o Flamengo em todas as suas áreas estratégicas, plenamente alinhado ao Plano Diretor de TI. Seguem nossas propostas:

Implementação do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI), com mapeamento das principais carências e cronograma de investimentos;

Aquisição de novos sistemas para suprir as necessidades levantadas no PDTI;

Aprimoramento e implantação dos sistemas do Departamento de Inteligência do Futebol e dos Esportes Olímpicos (projetos MAIA e CUIDAR);

Treinamento para todos os funcionários habilitados a operar os novos sistemas;

Informatização das ações da Secretaria dos Conselhos (eleições, reuniões etc);

Reestruturação do Data Center do Flamengo (servidores, solução de backup, etc);

Reestruturação do parque de estações de trabalho do Flamengo;

Implantação de intranet para melhor comunicação interna e sistema helpdesk para gerenciamento de demandas;

Implantação de sistema GED (gestão eletrônica de documentos);

Reestruturação da rede (WiFi e cabeada), com sistema hotspot na Gávea.

 

Capítulo 12

Jurídico

No triênio 2013-2015 conseguimos atender integralmente as condições estabelecidas no nosso programa de governo de 2012. Nosso Departamento Jurídico foi estruturado, profissionalizado e concluiu, com êxito, o mapeamento de toda a situação fiscal e trabalhista que envolvia o Flamengo. O trabalho desenvolvido foi fundamental para a programação financeira do clube e para a obtenção de melhores termos para a negociação da nossa dívida. No próximo triênio, são essas as nossas propostas para o departamento:

  • Aperfeiçoar continuamente a gestão dos processos;
  • Reduzir o estoque de ações e as contingências legais;
  • Reduzir o percentual de penhoras dos nossos ativos, em especial as decorrentes de ações trabalhistas e do Consórcio Plaza;
  • Dar solução jurídica satisfatória ao negócio que envolveu o Morro da Viúva e que foi afetado pela crise financeira do Grupo EBX, e seu braço imobiliário, a REX;
  • Desenvolver estratégias jurídicas e a gestão de contratos, para diminuir as perdas financeiras do clube.

 

Capítulo 13

Patrimônio Histórico

No triênio de 2013-2015, inauguramos o “Fla Experience”, que representa uma grande conquista para a Nação Rubro-Negra, que antes não possuía espaço algum para deleitar-se com nossas glórias pretéritas. No próximo triênio pretendemos dedicar ainda mais atenção ao Patrimônio Histórico do Flamengo, para garantir investimentos para melhor conservação do nosso acervo e perpetuação de nossa história, tradições e glórias. Nossas propostas são as seguintes:

  • Adequação aos critérios exigidos pela Lei nº 8.313, de 1991 (Lei Rouanet) para capacitar o Flamengo a obter recursos incentivados para a conservação e divulgação do nosso patrimônio histórico, a exemplo dos nossos Esportes Olímpicos;
  • Buscar parcerias e fontes de custeio para construção de um museu mais amplo e diverso, e promover campanha entre os torcedores para doação de material para o acervo do clube;
  • Estimular projetos de financiamento coletivo (“crowdfunding”) para atividades e iniciativas culturais que fomentem os conhecimentos históricos e as tradições do Flamengo;
  • Promover e estimular palestras, seminários e eventos com o objetivo de divulgar a história do Flamengo e temas de interesse cultural ligados ao clube, com a participação de ex-atletas e figuras ilustres da nossa história.

Capítulo 14

Relações Externas e Institucionais

O Flamengo reassumiu seu papel de vanguarda no esporte brasileiro, liderando o movimento por uma nova realidade regulatória do futebol nacional.

Defendemos publicamente um modelo alternativo, de transparência e moralidade, no Futebol do Estado do Rio de Janeiro; debatemos e articulamos no Congresso Nacional para aprovação da MP do Profut, que permitirá aos clubes o parcelamento de suas dívidas, mediante contrapartidas de governança e responsabilidade; e enfrentamos outros desafios atuais, como aprimorar os termos da parceria com o Consórcio Maracanã e obter a liberação da Prefeitura Municipal para a construção da Arena Multiúso da Gávea.

São muitas e essenciais frentes para o Flamengo, que demandam esforço considerável de tempo, articulação, estratégia e mobilização de Relações Externas. Também é necessário a manutenção de um ambiente interno harmonioso, para que o clube possa enfrentar, unido, seus desafios, além de dispensar aos membros de Poderes o melhor tratamento possível. Para continuarmos avançando, nossas propostas para o próximo triênio são:

Indicar, dentre distintas e ilustres figuras rubro-negras, “Embaixadores” para representar e interceder pelos interesses do clube em assuntos estratégicos, frente à Sociedade Civil, Poder Público e Órgãos de Administração do Desporto;

Implantar ações de relacionamento com os conselheiros do Flamengo, para prestação contínua de informações, estímulo às sugestões/contribuições ao clube e identificar pontos de melhoria na gestão.

 

Anexo 1, Estudo de Cenários

Muitas das propostas descritas neste Plano de Metas representam o aprimoramento das nossas práticas e processos ou implantações de ajustes de governança sem impacto imediato nas nossas despesas correntes. Outras, contudo, dependerão da aplicação direta de recursos de grande monta, como, por exemplo: i) Conclusão do Centro de Treinamento George Helal (“Ninho do Urubu”); ii) Implantação de um sistema ERP no Flamengo; iii) Reformas no Fla-Gávea; iv)

Fortalecimento da estrutura do Departamento de Marketing; v) Elaboração de Plano de Cargos e Salários; e vi) Formação de plano de atração e retenção de talentos, com auxílios e benefícios especialmente voltados para as categorias sub-13, sub-15 e Sub-17.

A execução destas metas exige, portanto, não só vontade política do dirigente, mas a aferição da capacidade de investimento do Flamengo, de acordo com suas condições financeiras atuais e a projeção de cenários para o próximo triênio.

Neste Anexo, detalhamos os cenários possíveis para 2016-2018, na visão base, pessimista e otimista. E, com satisfação, convidamos à constatação de que as metas traçadas são factíveis nas conjunturas projetadas, mesmo em um ambiente macroeconômico conturbado. Até 2018, nossas receitas terão acréscimo de 17% a 35% dependendo do cenário, com fluxo de caixa livre para aumento de despesas operacionais e/ou investimentos no período.

 

 

Pontos de atenção: Patrocínios e Patrocínios Incentivados

Patrocínios: contratos de patrocínios para o futebol e de patrocínios não incentivados para Esportes Olímpicos com prazo de encerrando em 2015;

Patrocínios Incentivados: projeção de captação de R$ 20 milhões ao ano requer esforço de captação.

Potencial de crescimento: Bilheteria, Programa “Nação Rubro-Negra” (Sócio-Torcedor), Transferência de atletas e “Contrato de TV”
Bilheteria e Programa “Nação Rubro-Negra” (Sócio-Torcedor): são as principais fontes de crescimento de receitas a serem exploradas pelo Flamengo, com grande potencial de elevação;

Transferências de atletas: receita pouco explorada pelo Flamengo, com potencial de crescimento no médio/longo prazo, até mesmo pela previsão de qualificação do elenco;

“Contrato de TV”: negociação de luvas para a renovação dos contratos de TV, referentes aos campeonatos Carioca e Brasileiro.

 

 

Pontos de atenção: Empréstimos e Acordos

Empréstimos: estratégia de rolagem de dívidas bancárias deve ser mantida visando estabilização do fluxo de caixa.

Acordos: embora as projeções apontem o fim dos acordos em 2016 (com exceção do ex-atleta Romário de Souza Faria), ainda podem ocorrer novas provisões.

Potencial de crescimento: Penhoras e Parcelamentos Fiscais

Penhoras: caso mantidos os percentuais de retenção, as dívidas oriundas de ações trabalhistas e das demandas contra o Consórcio Plaza e Segil serão abatidas brevemente. Estimativa de possível redução no percentual retido ou, até mesmo, de retirada do Ato Trabalhista.

Parcelamentos Fiscais: redução esperada de R$ 12 milhões em 2016 e 2017 e de R$ 9 milhões em 2018, como resultado da aprovação da MP 671 (Profut), convertida na Lei 13.155, de 2015 .

 

Despesas operacionais

As despesas operacionais foram projetadas com crescimento conservador (6% a.a.), considerando a manutenção do controle de despesas, que é um dos pilares da nossa política de responsabilidade orçamentária.

Fluxo de caixa livre para aumento de despesas operacionais e/ou investimentos

O gráfico abaixo aponta o fluxo de caixa livre para as prioridades estabelecidas neste Plano de Metas, em cada cenário projetado.

 

 

Anexo 2, Metas para a próximo triênio

Com a implementação das propostas que compõe este Plano de Metas procuramos atingir os seguintes objetivos até o final do próximo triênio:

1 Alcançar o patamar de 200.000 sócios-torcedores;

2 Ter receita de R$ 500 milhões anuais;

3 Reduzir o tamanho da dívida do Flamengo para o equivalente a, no máximo, o seu faturamento anual líquido;

4 Alcançar, pelo menos, 90% de satisfação entre os associados frequentadores da Sede Social, com certificação de qualidade no atendimento, pelo ISO 9001;

5 Concluir integralmente as obras do “Ninho do Urubu”, com padrão de excelência;

6 Ser o maior formador de atletas olímpicos da América Latina e competidor de alto rendimento em todas as modalidades que disputarmos;

7 No futebol, conquistar a Taça Libertadores da América.

 

Contribuíram para o desenvolvimento deste Plano de Metas:

Coordenação Geral: Arian Bechara, Benny Kessel, Edmilson Varejão, Gilberto de Freitas Magalhães, Pedro James Hemsley e Wagner Coé

Grupo de Trabalho de Finanças, Marketing e Comunicação e Relacionamento com Torcedores
Arian Bechara (Coordenador), Benny Kessel, José Rodrigo Sabino e Luis Gustavo Nogueira

Grupo de Trabalho de Governança, Jurídico, Patrimônio Histórico e Relações Externas e Institucionais
Gilberto de Freitas Magalhães (Coordenador), Edgard Moraes, Pedro James Hemsley e Sergio Bessa

Grupo de Trabalho de Patrimônio, Esportes Olímpicos e Remo
Roberto de Moraes (Coordenador), Daniel Cohen Goldemberg, Guilherme Esteves e João Paulo Bento

Grupo de Trabalho de Futebol
Luis Gustavo Nogueira (Coordenador), Bruno Trinkenreich, Fábio Ferrari, Flávio Henrique Souza e Ricardo Henrique Magalhães

Grupo de Trabalho Flá-Gávea, Serviços e Atendimento ao Associado e TI
Marcos Mangin (Coordenador), Alexandre Previtalli, Carlos Barreiros, Daniel Isaac Nigri, Daniel Meirelles, Fabio Loureiro, José Carlos Cascardo, Luiz Garcia Junior, Ricardo Henrique Magalhães e Roberto de Moraes

Redação Final: Gilberto de Freitas Magalhães

Revisão do texto: Marcelo Caldas e Bruno Trinkenreich