Propostas para planejamento estratégico


PROPOSTAS PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CLUBE DE REGATAS DO FLAMENGO

2017 – 2022

F L A M E N G O  À   F R E N T E 



ÍNDICE GERAL

 APRESENTAÇÃO: “Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com um futuro de decisões presentes”

1. Situação Financeira

2. Futebol

3. Estádio

4. Sede Social como Ponto de Atração Turística

5. Esportes Olímpicos

6. A Maior Torcida do Mundo Faz a Diferença

7. Credibilidade, Imagem Externa e Responsabilidade Social

8. Relação Conflituosa com Entes Públicos, Órgãos Reguladores e Entidades de Administração do Desporto

9. Comunicação e Marketing

10. Renovação Política e Governança dos Poderes

11. Obrigatoriedade do Profissionalismo e das Políticas de Governança

 


“Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com um futuro de decisões presentes”  

Peter Drucker


 

Os Sócios pelo Flamengo – SóFLA, no decorrer do mês de julho do ano de 2017, propõem um conjunto de decisões estratégicas projetadas para os próximos cinco anos do Clube de Regatas do Flamengo com o objetivo de fortalecê-lo e apoiá-lo.

Com essas Propostas Para Planejamento Estratégico oferecemos a nossa paixão pela mudança e pela ação voluntária, mas, mais do que isso, entramos nesse debate com o nosso ideário, que não permite acreditar em outra visão de futuro que não seja a do FLAMENGO À FRENTE.

À FRENTE de conquistas ininterruptas no futebol do Brasil e das Américas. À FRENTE por gerações infindáveis de campeões e ídolos. À FRENTE de uma nação também gigantesca, que não se afasta da sua tonalidade popular. À FRENTE por possuir a força moral de se colocar ao lado das coisas certas, sem perder sua irreverência. À FRENTE na solidez financeira, na execução das melhores práticas e diretrizes de governança, na seriedade dos seus condutores e no vigor e modernidade das suas instituições democráticas. O FLAMENGO À FRENTE, com sede, centro de treinamento, ginásio, estádio, time, taça, festa, destaque, régua e compasso.

Para tanto, partimos do método SWOT (Strengths/Weaknesses/Oportunities/Threats), desenvolvido na década de 60 na Universidade de Stanford, e que se transformou num exercício de larga utilização em todas as principais empresas e organizações do mundo na formulação de suas estratégias.

 

 

Na Matriz abaixo, detalhamos as principais forças e fraquezas do Flamengo (fatores internos) e as ameaças e oportunidades que circundam o clube (fatores externos), no mercado e no ambiente esportivo.

A partir desse inventário de fatores positivos e negativos, de natureza interna e externa, traçamos as ações a realizar, com estratégias intercaladas, ora ofensivas (desenvolvimento de um fator positivo do negócio), de confronto (minimizar a chance das ameaças ocorrerem), de reforço (ações de reforço das fraquezas para que não atrapalhem no ambiente externo) e defesa (minimizar perdas e impactos negativos que as fraquezas e ameaças podem causar):

 

ANÁLISE SWOT

Strengths (Forças): vantagens competitivas e/ou pontos positivos do processo interno

Pontos Fortes Ações para desenvolver o fator positivo
1 A Maior Torcida do Mundo faz a Diferença Planejar e implementar ações visando a expansão/consolidação da torcida, consolidando o nosso caráter nacional com atenção e respeito aos seus anseios
2 Reestruturação Financeira Aumentar receitas; ser responsável na assunção de despesas; e definir o ponto ótimo de endividamento
3 Credibilidade Fomentar parcerias comerciais sólidas e/ou estratégicas com empresas comprovadamente idôneas
4 Tradição e Grandeza Investir na divulgação da nossa história, tradições e glórias; reduzir o espaço disponível para venda de patrocínio do Manto Sagrado; e assumir protagonismo continental
5 Vocação Poliesportiva Ser o maior formador de atletas olímpicos, referência esportiva continental e uma liderança natural pela sua capacidade, tamanho e tradição no desenvolvimento de campeões nos mais diferentes esportes
6 Programa Nação Rubro-Negra (Sócio-Torcedor) como elevada fonte de receita e de aproximação do torcedor pagante Aumentar a adesão ao programa, diminuir falhas operacionais e criar mecanismos de atratividade para torná-lo menos vulnerável à má precificação de ingressos e/ou resultados de campo
7 Renovação política Estimular o ingresso de novos associados e a formação de novas lideranças

Weaknesses (Fraquezas): vulnerabilidades e/ou pontos de melhoria no processo interno

Pontos Fracos Ações para reforço das fraquezas
1 Governança interna Melhorar a governança interna, a transparência, a confidencialidade das informações e os mecanismos de participação dos associados
2 Instabilidade e interferência política Institucionalizar o profissionalismo, diminuindo a interferência política em aspectos operacionais; estruturar o programa de Compliance, Código de Ética, Política de Recursos Humanos e Cargos e Salários e demais Políticas de Governança do clube
3 Pouca entrega de resultados no Futebol Melhorar processos, governança, comunicação, ambiente de meritocracia e qualidade dos profissionais extracampo com o objetivo de conquistar títulos, incentivar e cultivar ídolos, e resgatar a cultura histórica do clube de formação de talentos e sistema de jogo
4 Falta de estádio Investir em estádio próprio, abdicando do propósito de gerir o Maracanã. Conceber o projeto levando em consideração as características da nossa torcida e seus anseios
5 Autossustentabilidade nos Esportes Olímpicos Tornar o clube constantemente autossustentável nos Esportes Olímpicos, com capacidade competitiva das modalidades
6 Sede Social pouca atrativa turisticamente Investir na ampliação do Fla-Memória para se tornar um autêntico museu, criando pacotes de visitação integrados ao Ginásio da Gávea e outros eventos
7 Dívidas que ainda comprometem o fluxo de caixa Persistir no modelo de saneamento financeiro, solucionando o recorrente problema de fluxo de caixa nos primeiros meses do ano, que obrigam a captação de empréstimos

Opportunities (Oportunidades): forças externas favoráveis e/ou que trazem vantagem competitiva

Oportunidades Ações para aproveitar as oportunidades
1 Novas formas e tecnologias de transmissão, gamificação e comunicação em rede social Explorar novas oportunidades comerciais
2 Mais de 35 milhões de torcedores sem qualquer relação comercial com o clube Buscar novas formas ou criar mecanismos mais eficientes de relacionamento com a Nação Rubro-Negra
3 Internacionalização da marca Estabelecer parcerias que divulguem a marca Flamengo em mercados como EUA, Europa e Ásia
4 Mercado milionário de compra de jovens jogadores Investir para a excelência das categorias de base para captação, revelação e retenção de talentos

Threats (Ameaças):  obstáculos externos que podem comprometer os resultados

Ameaças Ações para confrontar as ameaças
1 Mercado sem regulação satisfatória de fair play financeiro / Competição desleal Melhorar a assertividade do gasto dos nossos recursos
2 Diminuição de cota de TV e volatilidade de contratos de patrocínio Aumentar a relevância de outras fontes de receita como Programa Nação Rubro-Negra, venda de atletas e bilheteria e exploração de receitas de estádio próprio
3 Resistência de moradores do entorno da Gávea às obras para ampliação e construção de equipamentos na sede social Melhorar a estratégia de articulação política e comunicação, inclusive abordando os aspectos de responsabilidade social das obras
4 Dificuldades com entes públicos, órgãos reguladores e entidades de administração do desporto Fortalecer alianças e estar presente em instituições políticas, regulatórias e de gestão do desporto

 

Nossos Grupos de Trabalho, dentro de suas expertises técnicas, desenvolveram, então, as ações delineadas, que resultaram nestas Propostas que agora queremos partilhar, para reflexão, discussão e aprofundamento.

SóFLA – Sócios Pelo Flamengo

Secretaria Executiva: Carlos Barreiros, Gilberto de Freitas Magalhães e Sérgio Bessa 


1. Situação Financeira

O ponto de partida para uma análise e relação às receitas do Flamengo é, necessariamente, uma visão do passado recente.

A tabela a seguir apresenta a evolução da receita de 2013 a 2016, conforme apresentado nas Demonstrações Financeiras publicadas no site do clube. Para efeitos de comparação, foram excluídos no ano de 2016 os valores referentes às luvas pagas pela Globo por conta da renovação do contrato de TV e a multa paga pela REX por conta da devolução do Morro da Viúva.


A partir do quadro apresentado, é possível formular algumas conclusões:

 

  1. Não há uma tendência clara que indique uma mudança de patamar nas receitas do clube;
  2. Houve uma renovação dos direitos de transmissão em bases mais elevadas;
  3. Os valores provenientes de bilheteria e Sócio-Torcedor retornaram ao mesmo nível de 2013;
  4. Houve uma evolução na negociação de direitos federativos que foi seguida por estabilidade;
  5. Os valores provenientes do clube social e os esportes amadores têm se mantido constantes.

Ainda no que tange ao passado, é razoável analisarmos a decomposição da receita e o comportamento dos seus itens:

Compulsando os detalhes dos itens que compõem a receita, identificamos que há espaço para incrementos, exemplificadamente na receita de bilheteria e Sócio-Torcedor, haja vista o resultado obtido em 2014 – não desconsiderando a necessidade de itinerância no mando das partidas em 2016 e o crescimento do Sócio-Torcedor experimentado em 2017.

O mesmo parece ser indicado pelos valores de patrocínios, que sofrem com a grande volatilidade, própria do mercado e relacionada à instabilidade política e econômica do país. Do ponto de vista de negociação de direitos federativos, temos um histórico muito fraco, com valores baixos, o que denota o enorme potencial a ser explorado. Por fim, nossos valores de direitos de transmissão subiram, mas devem permanecer estáveis até 2024.

Além do comportamento individual dos itens que compõem a receita, é importante analisar também o equilíbrio entre esses itens. O que pode ser observado no gráfico a seguir é que houve um desequilíbrio causado, principalmente, pela renegociação dos direitos de transmissão.

Feita a análise do histórico, é importante focar as atenções no ano corrente: o ano de 2017 começou com um orçamento aprovado com previsão de receitas superiores a 2016 em aproximadamente R$ 50 milhões.

Embutido neste orçamento inicial estava uma disputa com a Globo relativa aos direitos de transmissão do Campeonato Estadual.

É fácil identificar no quadro a seguir que houve uma compensação entre os itens “direitos de transmissão” e “bilheteria” para efeitos da peça orçamentária.

Na prática, a previsão no orçamento aprovado para direitos referentes ao Campeonato Estadual era nenhuma, ao passo que havia uma majoração na expectativa de bilheteria. Em remate, os direitos foram negociados em R$ 15 milhões, a serem recebidos sem intermediação da FFERJ como nos anos anteriores, e a expectativa de bilheteria naturalmente foi reduzida, tendo sido impactada, ainda, pela eliminação precoce da Copa Libertadores da América no primeiro semestre.

No entanto, o mais importante de se observar é que, afora o efeito da transação do atleta Vinícius Jr, no que se refere às receitas do clube, não parece haver muitos outros caminhos a se trilhar de imediato. O único item que apresentou uma evolução significativa, já considerando os valores realizados do primeiro trimestre, foi a negociação de jogadores. Mesmo sem considerar a transação do atleta em comento, o valor realizado é três vezes maior que o histórico.

 

 

No quadro apresentado, além da proposta original do orçamento aprovado “2017(e)”, foi incluída uma coluna com a proposta de readequação do orçamento “2017(re)”. Em se confirmando a expectativa da readequação, teremos o seguinte panorama ao final de 2017.

 

 

Nesse cenário, 90% da receita é proveniente de: Direitos de Transmissão (32%), Venda de Jogadores (31%), Bilheteria + Sócio-Torcedor (14%), Patrocínio (12%). Não serão as rubricas de patrocínios, bilheteria ou Sócio-Torcedor os responsáveis por equilibrar as fontes de receita, e sim a venda do atleta Vinicius Jr.

Em relação ao endividamento, o Flamengo hoje praticamente só possui dívida fiscal, já equacionada pelo Profut. Com Bancos privados, nosso passivo gira em torno de R$ 62 milhões, patamar considerado plenamente administrável e com possibilidade de quitação em médio prazo.

A despeito disso, como nosso fluxo de caixa impõe ainda captações periódicas, temos que buscar fontes mais razoáveis para acesso ao crédito, ainda caro.

Esse panorama apresentado para 2017 nos traz algumas reflexões estratégicas que deverão ser debatidas para o futuro do Flamengo, elencadas a seguir, já como nossa visão sobre o tema:

  • Os Contratos de TV estão negociados até 2024. Há espaço para aumentar a receita nessa linha?

Não parece haver espaço para receita adicional e/ou significativa de TV no curto/médio prazo. No entanto, iniciar as negociações do próximo contrato antecipadamente pode ser benéfico ao Flamengo. O próximo ciclo de contratos será atrelado a desempenho e cabe ao Flamengo manter-se como líder nos próximos anos, em atratividade, desempenho esportivo e captação e retenção de ídolos.

  • É possível aumentar a receita com patrocínios sem o efeito “macacão de F1” no uniforme do Flamengo?

Diversos patrocínios se encerram em 2018. A parceria com a empresa Carabao pode, inclusive, se encerrar pelo não cumprimento de metas estabelecidas de venda no país. O Flamengo tem que se preparar para a substituição. Em se concretizando essa hipótese, parece-nos uma perda, mas também oportunidade para buscar uma grande marca que possa ocupar o lugar de maior visibilidade no Manto (máster), pagando adicional de exclusividade. O Flamengo deve perseguir, se estruturar e montar estratégias de marketing para que o Manto siga a tendência das principais equipes europeias, de contar com um anunciante principal, ao invés de pulverizar e desvalorizar espaços, em busca de receita imediatista. Não é um caminho simples ou fácil, mas acreditamos possível se for encarado e executado como meta institucional estratégica. Uniformes de treino e outros espaços, limitados, seriam complementares e poderiam abrigar outras marcas.

  • É possível alavancar bilheteria e Sócio-Torcedor com um estádio com capacidade para aproximadamente 20 mil torcedores?

Bilheteria e receitas do programa de Sócio-Torcedor são comumente, e não sem razão, correlacionados ao desempenho do time. No entanto, nos momentos de melhor desempenho, esbarram no limitante “estádio”, ou seja, na definição da nossa casa, na boa acessibilidade, na capacidade de público, na possibilidade de exploração de outras receitas agregadas, etc. Duas ações são fundamentais: (1) ter um estádio com capacidade maior; e (2) tentar dissociar o Sócio-Torcedor exclusivamente da compra de ingressos. O aumento do ticket médio de ingresso enfrenta forte resistência junto à torcida, mostrando-se caminho inadequado frente ao desgaste de imagem e afastamento do clube da sua matiz popular.

  • É possível realizar outras transações próximas ou similares a do atleta Vinicius Jr e manter o lema “craque o Flamengo faz em casa”?

O Flamengo precisará definir e se estruturar para trilhar um caminho. Para aumentar expressivamente a sua receita, transações vultosas como a do atleta Vinicius Jr surgem como uma opção excelente. Algumas questões devem ser levadas em conta: a) vendas desse gênero permitem contratações de alto nível e times formados por jogadores sem cultura de “rubronegrismo”, que confrontam a cultura do “craque o Flamengo faz em casa”; b) transações nesse patamar são raras, trazendo volatilidade para o orçamento do clube; c) Há possível impacto na formação da base do Flamengo: formar jogadores para atuar no time principal pode ser diferente de formar jogadores para o mercado europeu. Há de se delimitar o caminho, promover os investimentos necessários e enfrentar os ajustes para segui-lo, mas é inegável que a venda de jogadores é uma oportunidade de mercado que deve ser melhor explorada para incremento da nossa capacidade de investimento.

A seguir, estas questões serão melhor exploradas.

 

2. Futebol

No Plano de Metas da Chapa Azul, apresentado na eleição de 2015, está escrito: “O Futebol é o carro-chefe do Flamengo e tem como missão formar talentos, conquistar títulos, incentivar e cultivar ídolos e fazer a Nação Rubro-Negra permanentemente feliz. Precisamos desenvolver aspectos diretamente ligados à governança e aprimorar os projetos estruturantes do departamento, para cumprir esta missão e nos tornarmos um competidor de ponta em todos os campeonatos.”

Avançamos em muitos espectos no Futebol, como estrutura física, projetos estruturantes, categorias de base e qualificação de elenco profissional, mas a entrega de resultados ainda é insuficiente. Dado, inclusive, o nível de expectativa gerada pelo ótimo trabalho de reestruturação financeira do Flamengo, classificamos o Futebol, hoje, como PONTO FRACO, que potencializa insatisfação externa, cobranças internas e intranquilidade institucional.

Entendemos que temos que melhorar processos, governança, comunicação, ambiente de meritocracia e qualidade dos profissionais extracampo, com o objetivo de conquistar títulos e resgatar a cultura histórica do clube de formação de talentos e sistema de jogo.

O foco estratégico deste documento, entretanto, não é a correção imediata dos problemas regulares de gestão (por mais preemente que seja), mas a projeção do futuro.  Citando novamente Peter Drucker, “Os resultados são obtidos através da exploração de oportunidades, não pela solução de problemas”.

Nesse aspecto, o Futebol também traz OPORTUNIDADE, como já adiantado no tópico anterior. Entendemos que nossa “fábrica” tem capacidade de produzir talentos não só para municiar com alta qualidade nossa equipe principal, mas para explorar um mercado bilionário de compra de jovens jogadores, como player ativo e confiável. Precisamos investir na proporção de nossa ambição em captar, revelar e reter jogadores de excelência nas categorias de base. Para tanto, sugerimos: 

  • Criar uma rede de “olheiros” para captação de novos talentos por todo o país, estabelecendo como política institucional: a) qualificação mínima necessária para os observadores; b) padrão de relatório de acompanhamento de desempenho; c) perfis de jogadores a serem acompanhados e características buscadas; d) periodicidades para entrega de relatórios; e) meios para armazenar e consultar o histórico de relatórios.
  • Criar um banco de dados atualizado com as informações inseridas pelos “olheiros”, com apoio do Centro de Inteligência, contendo informações como nome dos jogadores, data de nascimento, local de residência, clube atual, posição, características físicas e de jogo, notas para atributos (velocidade, habilidade, drible, visão de jogo, etc.) e evolução ao longo do tempo.
  • Estabelecer um nível de coordenadores regionais para gestão da rede de “olheiros”, de modo a: a) padronizar o trabalho; b) cobrar o cumprimento de prazos para relatórios; c) estimular a busca por novos talentos; d) efetuar premiações por desempenho; e) recrutar e/ou captar novos “olheiros”; f) ministrar/coordenar cursos para “olheiros”; g) dispensar os observadores inaptos; h) cumprir e acompanhar a execução do orçamento previsto para região; i) planejar/definir campeonatos e torneios que serão acompanhados; j) filtrar os jogadores que merecem ser reportados para o Flamengo, de acordo com um parâmetro preestabelecido; l) ser o elo de comunicação e representação entre o Flamengo e os “olheiros”.
  • Viabilizar um time B ou sub-23 (de forma autônoma ou através de parceria com clube estruturado de um grande centro futebolístico) para ajudar a maturar talentos “tardios” na transição para o profissional e recuperar atletas contundidos com ritmo de jogo.
  • Construir um plano de minutagem de jovens jogadores em transição para o profissional, aplicado ao Campeonato Estadual e à Primeira Liga, como meta individual anual.
  • Estabelecer parcerias com “Escolinhas de futebol” e “Embaixadas rubro-negras”, com acompanhamento constante e próximo, padronização de funcionamento, modelo de atividades, metodologia, definição de comissão para revelação de atletas, incentivo escolar e qualificação de treinadores.
  • Utilização da nossa torcida para encontrar novos talentos, através da criação de site ou aplicativo onde jovens jogadores de todo Brasil podem submeter vídeos com desafios, e onde Sócios-Torcedores poderão votar neles. Os mais votados terão a oportunidade de serem analisados em uma “peneira” no Flamengo. Os Sócios-Torcedores que mais participarem da escolha dos jovens talentos poderiam conhecer as instalações do clube, a comissão técnica e jogadores, fortalecendo a simbiose torcida/clube. Um processo similar foi implementado recentemente pelo Real Madrid a nível mundial, usando o aplicativo FootScout, desenvolvido pela empresa FootScout International B.V., que serve também de renda com propagandas e assinaturas premium, em que os assinantes não assistem os anúncios.
  • Criar uma estrutura complexa e multidisciplinar que atenda a todos os atletas na base, que inclua a alimentação suportada e direcionada por um(a) nutricionista, assistência social e psicologia, um corpo médico que cuide da fisiologia, um departamento que seja global e atenda inclusive aos familiares. O departamento deve trocar informações sobre cada atleta, individualizando o cuidado, para que todos se sintam acolhidos e confortáveis não somente pela estrutura física dedicada à performance, mas com a atenção dedicada ao ser humano em formação.
  • Incluir no organograma da comissão técnica do Flamengo um coordenador técnico (ou um auxiliar experiente e qualificado), que possa cuidar da filosofia aplicada ao futebol das equipes – tanto as de base, quanto correções de rota da equipe profissional.
  • Criar departamentos segmentados para maximizar o trabalho, mesmo que de forma integrada, tais como um Departamento de Formação (Futsal, de 6 aos 14 anos, Campo de 9 aos 16 anos), um Departamento de Transição (Futebol de Campo dos 16 aos 23 anos) e de Integração do Futsal (de 15 aos 20 anos) aos Esportes Olímpicos praticados na Gávea.
  • A atualização constante do Centro de Treinamento, principalmente o da base, deve ser uma preocupação constante do planejamento estratégico, como meta de fiscalização.
  • Atenção especial à comunicação do Futebol em geral, familiarizando atletas, desde a base, membros da comissão técnica e dirigentes com suporte de media training.

Além disso, o Futebol do Flamengo, hoje alicerçado numa política de “andar com as próprias pernas” (exemplo raro, e talvez único, de equilíbrio orçamentário e responsabilidade no cumprimento das suas obrigações), convive com um fator externo de competição desleal. A AMEAÇA consistente num mercado sem regras satisfatórias de fair play financeiro, com regulação incipiente e sem histórico de sanções pedagógicas. Um mercado com acentuado componente de mecenato financeiro e alto grau de interferência política na concessão de patrocínios/recursos por empresas públicas e sociedades de economia mista. Nesse ambiente assimétrico, o desafio é melhorar, cada vez mais, a assertividade do gasto dos recursos disponíveis em caixa, tanto dentro do campo, como extracampo. Entendemos ser necessário:

  • Estabelecer critério técnico para contratações de atletas profissionais, equilibrado entre as estatísticas e o método científico do scout e a amostragem suficiente e regular de acompanhamento presencial e empírico. É fundamental que o processo de contratação respeite uma matriz de alçada para autorização, com a participação e anuência documentada dos principais partícipes. E que, neste processo, esteja claro e definido o papel do Centro de Inteligência, respaldado por equipe numerosa, consistente, bem avaliada e com senioridade no mercado.
  • O Flamengo deve possuir os melhores profissionais do mercado, que caibam no seu bolso. Entendemos que esse pensamento deve dirigir as escolhas dos profissionais do Departamento (dirigentes remunerados, técnicos, preparadores físicos, preparadores de goleiros, membros comissão técnica em geral e também observadores técnicos), lastreado sempre na impessoalidade e na avaliação de desempenho pessoal e coletivo. Ao mesmo tempo que cabe ao Flamengo investir no aprimoramento dos seus profissionais através de cursos, estágios, intercâmbios e atualização permanente em softwares e inovações, o clube precisa estabelecer e observar a meritocracia, sem resistência em promover mudanças ou substituições quando os profissionais não atingem as metas ou um padrão compatível com a estrutura disponível.
  • Padronizar o trabalho dos observadores técnicos com relatórios, metas e objetivos claros. Propomos a criação de uma espécie de “escola de olheiros”, para que os funcionários do Flamengo, com apoio do Centro de Inteligência, possam capacitar outros “olheiros” pelo país.

 

3. Estádio

Abdicamos da idéia de assumir o Maracanã, a despeito de ser um equipamento pronto e bem localizado.

Considerando a hipótese otimista de que o Governo do Estado do Rio de Janeiro decida lançar uma nova licitação em termos que o Flamengo entenda como vantajosos e que o clube vença essa concorrência, os próximos anos seriam dedicados a:

  • Reforma e Readequação do Complexo Maracanã – um processo de reestudo do Estádio, elaboração de um projeto executivo de reforma e remodelação visando minimizar e otimizar os custos de operação, maximizar o aproveitamento comercial e um Plano de Operação do Estádio;
  • Reforma e Readequação das estruturas complementares do complexo esportivo (Maracanãzinho, Parque Aquático Júlio Delamare e Estádio de Atletismo Célio de Barros), além de estruturas vizinhas incluídas no edital original vencido pelo Consórcio Maracanã antes da Copa de 2014 (Museu do Índio, Escola Municipal Friedenreich), se novamente incluídas no novo edital.

Ao final do trabalho – complexo, árduo e oneroso – teríamos uma concessão por prazo determinando, de um equipamento de manutenção cara, com necessidade de obras para restabelecer sua vocação popular, com restrições de customização e envolto em riscos judiciais de naturezas distintas – a começar pelos notórios escândalos de corrupção divulgados pela imprensa. Permanecer vinculado à miragem do Maracanã não deve ser uma opção. Entendemos, enfim, que devemos levantar nossa casa, como meta primeira do nosso planejamento estratégico.

A construção de um Estádio é um catalisador do desempenho técnico e econômico para clubes de todas as dimensões. Ter uma casa se transformou numa meta inegociável e temos de nos organizar para uma construção que nunca é fácil, nem rápida. O Flamengo deve demonstrar à sociedade e aos entes públicos os benefícios que trará ao Rio de Janeiro, o nosso potencial de produtor de riqueza para a cidade, o que podemos deixar legado estrutural, turístico, técnico, administrativo, detalhar cadeia produtiva, empregos diretos e indiretos no antes, durante e depois. Então, desde o início, aspectos como responsabilidade social, ambiental, projetos sociais e educacionais que atendam à população devem ser incluídos nas propostas.

Este empreendimento traz dezenas de possibilidades para garantir a rentabilidade ao Flamengo e a seus parceiros e o clube tem condições de geri-lo, como já comprovado nas operações da Ilha do Urubu.

A multifuncionalidade é aspecto fundamental para a manutenção de uma instalação e sua lucratividade. Devemos pensar não apenas nos 70 dias de jogos anuais (35 somados ao dia anterior que sempre traz movimentação da imprensa e de torcedores para o estádio), mas nos 295 dias restantes. O exemplo mais bem-acabado é o do Madison Square Garden, com mais de 300 dias/eventos por ano. Outros tão bem-sucedidos quanto são os do Camp Nou (Barcelona) ou o Santiago Bernabeu (Real Madrid). O dia sem jogo é tão ou mais importante e lucrativo para a gestão do que o dia de jogo.

A Reforma da Gávea, para aproximadamente 30 mil torcedores, traz à tona a questão política (interna e externa), similar à ocorrida na aprovação da futura Arena Multiuso da Gávea. Mesmo com boa receptividade da Prefeitura da Cidade ao projeto – um dos entraves anteriores -, a resistência dos moradores do entorno (aliada às questões de aforamento, segurança, operação de trânsito, proximidade ao Hospital Miguel Couto, etc) é um complicador que pode envolver a obra em uma longa e custosa disputa judicial.

Por razões históricas, afetivas e para que façamos prevalecer nosso direito de reformar nossa praça esportiva – nossa casa – a ampliação estratégica da Gávea não deve ser descartada definitivamente, mas é fato que um estádio para até 30 mil espectadores não seria solução definitiva para o Flamengo, pois serviria para jogos de baixa estimativa de público e haveria dificuldades para se utilizar o pleno potencial de receita que a posse de um estádio naturalmente traz.

Nesse sentido, um projeto de novo Estádio do Flamengo, com capacidade entre 48 mil e 55 mil torcedores, a se localizar em terreno a ser definido (opções levantadas até o momento: Niterói, Parque Olímpico, Gasômetro, Barra da Tijuca) representaria o modelo ideal na nossa visão.

De fato, um modelo superior a 40 mil espectadores resolveria nossos problemas e uma construção aproximada de 50 mil espectadores representaria a independência total do Flamengo, sem preocupações com entrada/acomodação/saída da torcida visitante, venda de propriedades, aspectos sensíveis em estádios de menor porte, principalmente segurança. Os custos proporcionais seriam mais baixos e os lucros reverteriam exclusivamente ao clube e seus parceiros.

Um estádio deste porte, desde que com permissão da prefeitura e dos outros entes públicos, é tecnicamente possível de ser concretizado dentro do espaço da Gávea, de 44.000m². Alguns modelos de estádios pelo mundo se encaixam nessas dimensões, como o Vodafone Arena (Besiktas, 42k, 30.000m²), Matmut Atlantique (Bordeaux, 42k, 44.000m²), Kazan Arena (Rubin Kazan, 45k, 42.000m²), Arena Pernambuco (45k, 44.000m²), Aviva Stadium (Dublin, 51k, 31.000m²), San Mamés (Bilbao, 53k, 38.000m²), Friends Arena (Estocolmo, 53k, 32.000m²).

Contudo, como já mencionado, a resistência de associações de moradores da região, e a articulação dessas com o meio político e o Poder Judiciário, é um componente que pode dificultar e/ou atrasar consubstancialmente uma empreitada desse porte na Gávea, em confonto com as alternativas viáveis.

Atualmente já se consegue avaliar a mobilidade da cidade para uma futura construção de estádio e seus impactos. Todas as opções estudadas para estádios estão abarcadas nos modais atuais. Maracanã, Barra da Tijuca, Gávea, Jockey Club (também na Gávea), Detran (Irajá, no entroncamento entre a Av. Brasil x Via Dutra), Refinaria de Manguinhos, Ilha do Fundão, CEFAN (terreno da Marinha, Olaria, Av. Brasil), Parque Olímpico (Barra) e Ilha de Pombeba (Porto), Gasômetro, Trevo das Margaridas, inclusive a Cidade de Niterói.

 

 

Para buscar se rentabilizar a todas as propriedades possíveis de um estádio, deve ser construído um Plano de Uso do Estádio, que teria como objetivo principal atingir o potencial máximo de lucratividade que se poderia oferecer ao Flamengo. Na comercialização e construção existem três pilares: Comercialização de direito de nome do estádio (e de setores internos), aluguel de camarotes e cadeiras cativas (concessão por período de 3 a 5 anos e com direito a luvas de contratação/renovação) e comercialização e concessão de bares e estacionamento e outras propriedades operacionais/logísticas menores. Estas propriedades são importantes para a construção do Estádio, e também, fonte de receita “limpa” por conta de luvas de concessão, renovação ou contratação. Além do Plano de Uso será necessário um Plano de Viabilidade Econômica e um Plano de Operações.

Como o resgate da nossa credibilidade, visão profissional do negócio e pavimentação da solidez financeira, é natural ambicionarmos nada menos do que a condição de maior das Américas, de fato e de direito. Uma Arena Multiuso, com ganhos com espetáculos fora do futebol e aberta 360 dias por ano, geraria valor à cidade, ao bairro escolhido e ao Flamengo – e é absolutamente necessária à nossa ambição. Não é simples, mas é urgente. “Se não nós, quem? Se não agora, quando?”

 

4. Sede Social como Ponto de Atração Turística

No plano estratégico, ultrapassamos o conceito de clube social de referência. É claro que a busca pelo aprimoramento das instalações sociais e recreativas é um objetivo que deve ser perseguido sempre, para satisfação e orgulho dos associados.

O ponto, contudo, que exploramos neste documento é como explorar ao máximo o potencial de atração turística do nosso espaço de 73 mil m2, localizado no endereço mais nobre da cidade. Ou seja, o que podemos oferecer aos turistas rubro-negros que vêm à nossa cidade e querem se sentir mais próximos ao Flamengo e como podemos cativar os turistas estrangeiros, nos credenciando como pólo obrigatório de visitação.

Entendemos ser imprescindível investir na ampliação do Fla-Memória para se tornar um autêntico museu, criando pacotes de visitação integrados à futura Arena Multiuso da Gávea, além de outros eventos dedicados a esse público. Para tanto, sugerimos:

  • Licitação para contratação de empresa especializada em construção e gestão de museus esportivos. Bons cases para espelhamento são os do museu do Pacaembu, em São Paulo e da CONMEBOL, em Assunção.
  • Definir a premissa básica que um museu tem fins prioritariamente educativos. É possível que o museu em si seja deficitário como outros museus no mundo são, mas isso deve ser contingenciado e recuperado em intangíveis como aumento da torcida, fama internacional, maior exposição de parceiros, etc.
  • Buscar o diálogo com as principais redes hoteleiras e agências de fomento ao turismo para divulgação e promoção do nosso espaço.
  • Estabelecer promoções especiais destinadas aos Sócios-Torcedores, ou até mesmo liberação de acesso aos aderentes de planos superiores.
  • Experiências interativas devem nortear a proposta deste museu, considerando a tendência mundial vigente nesse tipo de empreendimento. Um bom exemplo de sucesso, fora da área esportiva, seria o museu da Cervejaria Bohemia em Petrópolis cuja interatividade foi muito bem desenvolvida pela empresa YDreams.
  • Disponibilizar visitas guiadas em português, inglês e espanhol, bem como legendas e conteúdos em todos os principais idiomas, explorando a localização convenientemente próxima da Sede aos pontos turísticos e principais hospedagens da cidade. Fundamental capacitar os funcionários das áreas contíguas e do entorno, para tornar a experiência de visitação agradável e objeto de recomendação.
  • Implementação de uma experiência de imersão na torcida, nos moldes de um cinema 4D, simulando uma arquibancada, com faixas e bandeiras distribuídas para os visitantes, som ambiente de hinos da torcida e reprodução de filmagens da torcida durante os jogos.
  • Comercializar pacotes que incluam visita às dependências da Sede Social e à futura Arena Multiuso da Gávea, capitaneada não só por ex-jogadores de futebol, mas também por atletas famosos dos Esportes Olímpicos, reforçando e explorando o caráter de celeiro de medalhistas que é o Flamengo.
  • Promover formas simplificadas, ao final da visita, para que eventuais interessados possam aderir ao programa de Sócio-Torcedor ou como associados nas diversas modalidades de associação ao clube.

 

5. Esportes Olímpicos

O Flamengo possui como força um diferencial poliesportivo: sua tradição na formação de atletas olímpicos. Absolutamente legítima a aspiração de ser uma referência esportiva continental e uma liderança natural pela sua capacidade, tamanho e tradição no desenvolvimento de campeões nos mais diferentes esportes. Importante, entretanto, compatibilizar isso com a necessária autossustentabilidade nos Esportes Olímpicos, que não vem sendo alcançada nos últimos resultados financeiros.

O Barcelona possui 13 modalidades desportivas além do futebol – todas elas estatutárias, ao passo que o Real Madrid tem no basquetebol o único esporte no qual investem além do futebol. Seus últimos balanços financeiros publicados apontam para Barcelona (balanço de 2015 / publicado em 2016) e Real Madrid (balanço de 2016 / publicado em 2017) déficits gerais para os esportes olímpicos na ordem de 37,5 milhões de euros e 21,3 milhões de euros, respectivamente.

Nossa realidade, entretanto, ainda é diferente e entendemos que devemos trabalhar para que todas as modalidades vigentes dos Esportes Olímpicos sejam competitivas, mas que consigam efetivamente cobrir seus próprios custos através de receitas próprias. Para tanto, propomos:

  • Criação no Departamento de Marketing de estrutura dedicada à captação de recursos exclusivamente para os Esportes Olímpicos, como medição de desempenho e bonificação no alcance de metas.
  • Prática institucional de propor nos contratos de patrocínio com o futebol, um acordo de projeto incentivado, ou cotas promocionais entre outras modalidades, simultaneamente.
  • Fazer da sede da Gávea não somente um excelente clube social para o usufruto de seus associados, mas também um verdadeiro “CT Olímpico”, auxiliando no potencial de atração turística, inclusive.
  • Criação de peneiras de atletas olímpicos para o clube, estudando a viabiliadade de convênios com as Secretarias de Educação Municipal e Estadual, para que algumas escolas da Cidade Olímpica sejam cooperadas com este trabalho. O processo envolveria a criação de polos específicos, em que cada escola seria “especialista” em uma modalidade esportiva, com os profissionais do clube capacitando e supervisionando os professores destas escolas para que o trabalho fosse integrado.
  • Capacitação das “Embaixadas e consulados” do clube como captadores de talentos não apenas para o futebol, mas também de Esportes Olímpicos. Os processos seletivos devem ter maior divulgação e visibilidade no site, na FlaTV e nas mídias sociais do Flamengo.

 

6. A Maior Torcida do Mundo Faz a Diferença

Como escrito no Plano de Metas de 2015, “O maior e mais relevante patrimônio imaterial do Flamengo é a sua torcida, imensa, apaixonada, vibrante e presente em todo território nacional, justamente designada de ‘Nação Rubro-Negra’.”

É uma força presente nas ruas, nos bares, nas arquibancadas, nos aeroportos, na audiência das partidas, nas assinaturas de pay per view e nas redes sociais. Mesmo assim, hoje nos relacionamos de forma umbilical com pouco mais de 10 mil associados do clube social e pouco mais de 100 mil aderentes ao programa de Sócio-Torcedor “Nação Rubro-Negra”. E temos um potencial inexplorado de relacionamento com 35 milhões de torcedores espalhados pelo país.

Nossa torcida já é FORÇA e precisamos planejar e implementar ações visando a sua expansão/consolidação, mantendo o caráter nacional. Mas nossa torcida também é OPORTUNIDADE e necessitanos buscar novas formas, ou criar mecanismos mais eficientes, de diálogo com a Nação Rubro-Negra. O Flamengo tem que ser e estar próximo. Nossas propostas:

  • Foco nos produtos licenciados do clube e capilaridade na distribuição destes e de todas as parcerias futuras do Flamengo. Sejam por ações promocionais, pelo marketing ou por logística. Foco na distribuição de Flamengo pelo país. O torcedor deve se sentir parte do clube e ter acesso aos produtos com facilidade.
  • Licenciamento de produtos mais baratos (com camisas produzidas com materiais mais simples, de baixo custo) para alcançar e fidelizar público de baixa renda.
  • Ter como norte um ponto de Flamengo em cada cidade do país com mais que 40.000 habitantes (cerca de 800 municípios), criando-se, para tanto, uma espécie de Secretaria de Relacionamento com a Torcida que regionalize estas ações, visando uma “representação diplomática” do clube em cada localidade do país.
  • Criação de um Fla-Memória Itinerante, levando a história, cultura e valores do Flamengo aos torcedores e os seduzindo a aderir ao programa de Sócio-Torcedor.
  • Realizar pré-temporada, ou parte dela, no Norte/Nordeste/Centro-Oeste do país com treinos e jogos treinos abertos e gratuitos, como forma ação de defesa de território. Uma renovação na expansão da marca Flamengo em território nacional, de forma a mantermos a característica nacional do clube.
  • Desenvolver ações nas crianças (continuidade da torcida) e mulheres (metade da população), além de todas as minorias que também compõe o espectro de nossa gigantesca torcida: o clube deve ser o maior dos agentes de inclusão social do país.
  • Muito além da mera relação comercial, o clube deve trabalhar na relação afetiva com seus mais de 35 milhões de torcedores. A relação comercial deve ser encarada como consequência da paixão pelo clube ser estimulada e do ganho intangível de dezenas de milhões de potenciais disseminadores da marca Flamengo, dispostos a dizer, debater e convencer que o Flamengo é o melhor e maior clube do mundo. Mais do que o mero bombardeio de spams diários de Sócio-Torcedor, temos que buscar no rubro-negro seu orgulho de torcer, seu sentimento de pertencimento e seu prazer de ser ouvido pelo clube.
  • Criar uma editora própria do Flamengo, ligada ao Patrimônio Histórico, para que os autores que se dediquem a produzir sobre nossa história, tradições e cultura possam editar e publicar seus livros.

 

7. Credibilidade, Imagem Externa e Responsabilidade Social

O Flamengo nos últimos 5 anos resgatou sua credibilidade através de um regime de responsabilidade orçamentária que lhe permitiu ser um clube cidadão e cumpridor de suas obrigações. Um clube na vanguarda do esporte brasileiro, construindo um modelo de transparência, profissionalismo, equilíbrio financeiro e gestão. No momento em que o país atravessa uma grave crise ética, o Flamengo tem a FORÇA de ser um exemplo, raro, de credibilidade nacional.

Ao mesmo tempo, o Flamengo sofre com a resistência externa não só de players rivais, mas também de setores da sociedade às suas iniciativas de expansão ou aprimoramento. Desde o poder público, contaminado por interesses duvidosos e preferências clubísticas do mandatário da vez, até associações de moradores do seu entorno geográfico, o clube é circundado pela AMEAÇA de burocracia e judicialização para barrar suas iniciativas.

Muito disso ocorre porque o Flamengo é visto apenas com um clube de futebol, sem considerar as externalidades positivas de seu exemplo institucional, de suas parcerias, de seus objetivos sociais, das suas obras e das suas iniciativas de empreendedorismo.

Entendemos que é preciso melhorar nossa estratégia de articulação política e de comunicação, mostrando o desenvolvimento social e econômico produzido pelo Flamengo, bem como incrementar suas ações de responsabilidade social.

Acreditamos também na importância de fomentar parcerias sólidas e/ou estratégicas com empresas e instituições comprovadamente idôneas. Por isso, sugerimos:

  • Consideramos fundamental o Flamengo contar com suporte de media training para todas as esferas do Flamengo passíveis de interação estratégica com torcedores e stakeholders.
  • Implementar um Anuário Social do Flamengo, amplamente divulgado ao final do exercício social, com os indicadores de tributos recolhidos; geração de empregos diretos e indiretos; quantidade de jovens desportistas que receberam a oportunidade de estudo, tratamento médico/odontológico e benefícios financeiros; reflexos no desenvolvimento urbano de suas dependências e instalação de suas “Embaixadas e consulados”; ações beneficentes, etc.. Em outras palavras, a divulgação não apenas dos feitos esportivos, mas também de seus feitos sociais (tanto interna, como externamente), para reforçar uma imagem positiva, atraindo ainda mais facilmente parceiros com preocupações sociais.
  • Criação da Fundação Flamengo, em parceria com stakeholders e patrocinadores, para contribuir para a redução da criminalidade através de projetos sociais ligado ao esporte, fornecendo aos jovens valores do clube como o trabalho em equipe, o respeito e a humildade, além de uma alternativa ao tráfico de drogas que dominam as comunidades.
  • Utilização de atletas do Flamengo, das nossas mídias sociais e da transmissão das partidas para apoio a ações beneficentes envolvendo instituições de credibilidade.
  • Participação em ações sociais pertinentes, principalmente as que afetarem positiva e diretamente os arredores da Sede, Centro de Treinamento, principais “Embaixadas e consulados” rubro-negros e moradores de comunidades carentes em suas proximidades.
  • A busca por manter e captar parcerias com empresas de alta reputação, com elevado reconhecimento de sua idoneidade passa por 3 processos macro, sendo necessário desenvolver no Flamengo os seguintes processos: a) Processo 1 – Para buscar parceiros ético-idôneos é preciso manter-se ético-idôneo; b) Processo 2 – Não basta dizer que um parceiro é ético, há que se ressaltar interna e externamente que ele é ético-idôneo; c) Processo 3 – Não basta ser ético e buscar parceiros éticos, é necessário parecer ético.
  • Criação de um guia de avaliação de idoneidade/ética/posição no mercado capaz de avaliar parceiros e agentes que se relacionem com o clube. O processo deve ser aplicável a toda e qualquer empresa com a qual o clube mantenha relação comercial ou institucional, incluindo prestadoras de serviço, mas as esferas de análise podem ser mais rigorosas para as empresas que o Flamengo diretamente leve a marca. Um extrato simplificado deve ser elaborado para orientar e municiar os conselheiros nos processos de aprovação nos Poderes do clube;
  • Definir uma linha institucional de comunicação que, ainda que preserve a rivalidade e irreverência esportiva, preserve o aspecto do respeito aos torcedores (do Flamengo e dos rivais) e às instituições congêneres. Nesse sentido, um Manual de Comunicação Externo-Interna deve ser elaborado, em acordo com o Código de Ética e Conduta do Flamengo, e seu seguimento deve ser compulsório a todo e qualquer membro dirigente estatutário e corpo remunerado executivo, inclusive na interação de seus perfis particulares em mídias sociais. O guia de comunicação não deve se restringir, evidentemente, apenas à pasta de Comunicação, mas a todos os setores do Flamengo, inclusive definindo aqueles que podem falar em nome do clube.

 

8. Relação Conflituosa com Entes Públicos, Órgãos Reguladores e Entidades de Administração do Desporto

É certo que não devemos transigir na ética e coesão, valores atualmente alicerçais ao Flamengo. Contudo, não trouxe – e não trará – benefícios ao clube a disputa simultânea (e com vários agentes distintos, em diferentes esferas) de várias brigas pela governança, moralidade e transparência no esporte. Causas justas e necessárias, mas que acumuladas e paralelas, nos tiraram fôlego e foco para promover nossas próprias mudanças internas.

Com efeito, os litígios, públicos ou reservados, trouxeram AMEAÇAS e desgaste para o Flamengo, alguns evitáveis.

Entendemos ser necessário selecionar e filtrar os conflitos, com mais diplomacia, mais diálogo, e, por vezes, com maior participação nos órgãos deliberativos e executivos destas instituições, o que alçará o clube à sua genuína liderança no jogo político para promover a evolução necessária. Sugerimos:

  • Ação geral: fortalecer alianças e estar mais presente e contributivo em instituições políticas, regulatórias e de gestão do desporto.
  • Criação de um programa de relacionamento institucional com as entidades em comento, fortalecendo as ações da pasta/função de Relações Externas e contratando profissionais de Relações Públicas para ajudar a profissionalizar a prática.
  • Manter cadastro das ações e dos contatos para que possamos ter força e direcionamento único, além de buscar identificar rubro-negros e potenciais simpatizantes nessas entidades para ações de relacionamento mais pontuais e incisivas.
  • O Flamengo precisa de uma estratégia de comunicação unificada e consistente para toda e qualquer relação com os entes públicos, regulatórios e entidades desportivas em geral. As atuações particulares em redes sociais, as entrevistas em mídias tradicionais e as participações em eventos oficiais devem ser fruto de uma estratégia bem formulada e executada para preservar a imagem do clube e resguardá-lo de opiniões pessoais subjetivas.
  • Programas de hospitalidade para os árbitros em nossos estádios, ginásios e raias, de forma que venham atuar com prazer e boa vontade nos certames organizados pelo Flamengo. Além disso, propomos a contratação de profissionais de arbitragem para os departamentos desportivos do clube, com a finalidade de orientar, tirar dúvidas e analisar as arbitragens das partidas em todas as categorias e modalidades.

 

9. Comunicação e Marketing

O Flamengo evoluiu bastante em acessos e conteúdo em rede, mas é essencial melhorar o planejamento de marca, melhorar os esforços de internacionalização e explorar novas OPORTUNIDADES comerciais que decorrem de formas e tecnologias nascentes de transmissão, gamificação e comunicação na internet. Sugerimos:

  • O Flamengo possui uma marca que atua em vários tipos diferentes de mídias, plataformas, esportes e ações sociais. Muitas atividades separadas, que demandam a orientação através de um projeto melhor e mais estruturado de Branding, para dar consistência a todos os projetos.
  • O planejamento de marca e a cultura dos valores históricos do Flamengo devem envolver os diversos departamentos do clube para que se reflita nas principais decisões estratégicas e na sua forma de comunicação. Nesse sentido, consideramos que deve ser institucionalizado um Projeto de Cultura de Marca para todos os funcionários, atletas e dirigentes.
  • O projeto de marca para o Flamengo deve ser pensando para que o clube esteja, pelo menos, entre os 10 times mais valiosos das Américas nos próximos 10 anos. A ausência do Flamengo na lista da Forbes dos 15 times mais valiosos das Américas mostra o quanto ainda estamos longe do nosso tamanho. A lista conta com times dos Estados Unidos e a presença desses clubes é importante para mostrar como a gestão da marca pode fortalecer o negócio, independente da tradição, títulos e tamanho.
  • Criar uma identidade visual única para as submarcas utilizadas pelo clube (“Escolinha Fla”, “Fla-Memória”, “FlaTV”, etc.). Hoje, cada submarca se materializa de uma forma diferente, gerando inclusive dificuldade nos torcedores e consumidores sobre a sua natureza oficial. Nesse mesmo sentido, para fortalecer a marca principal e mostrar suas inúmeras particularidades, sugerimos a criação de uma “uma arquitetura de marca”, que valoriza a instituição como fator principal, inspirado na “arquitetura de marca” de grandes empresas.
  • O site do Flamengo dá informações detalhadas, vídeos, fotos, etc., mas falta inspirar o torcedor e novos torcedores. Consideramos que o site precisa ser um agente propulsor da marca, não apenas informativo. Além disso, precisamos ter um site multilíngue – o Paris Saint-Germain possui versões em 7 idiomas, o Manchester City em 12 idiomas e o Boca Juniors, da América do Sul, possui versão em 4 idiomas.
  • Usar um endereço “.com”, que é a terminação padrão internacional.
  • A comunicação através das línguas inglesa e espanhola nos canais do Twitter hoje é mantida por uma parceira e patrocinadora do clube. Consideramos que o Flamengo deve reforçar seu departamento de Comunicação com profissionais com fluência nessas línguas, se possível, captando profissionais estrangeiros para gerir a comunicação em inglês/espanhol em todas as redes sociais e site.
  • Precisamos estabelecer ações que divulguem a marca Flamengo em mercados internacionais. A distribuição de produtos atualmente é deficiente. Existe uma grande dificuldade para os fãs da América do Sul adquirir produtos oficiais do Flamengo, fato largamente comentado nas redes sociais latino-americanas. Entendemos que devemos perseguir junto ao nosso fornecedor que todo o material esportivo do Flamengo seja vendido online, em esfera mundial, ou realizar parceria com lojas online no exterior para vendas nesses países.
  • Ações de aproximação na África, começando pelos países lusófonos do continente como Angola e Moçambique, para expansão do clube também por tais países.
  • Como parte essencial do esforço de exposição externa, é preciso estabelecer como cultura esportiva a ambição internacional, ou seja, a participação do clube de forma permanente em competições internacionais de futebol: desde as oficiais da Conmebol como as Copas Libertadores da América e Sul-americana (levando a busca de seus títulos como obsessão permanente do Flamengo), como também em torneios de verão com clubes europeus (grande parte desses torneios atualmente ocorrem nos EUA e Ásia), como ocorria nas décadas de 1970 e 1980 com participações importantes nos antigos Teresa Herrera, Naranja, Ramon de Carranza, etc.
  • Similarmente, o mesmo esforço deve ser buscado para o basquetebol do clube, com participações e busca por títulos internacionais como a Liga das Américas e Liga Sul-americana, além da ampliação do estreitamento com as atuais relações com a NBA.
  • Destinar verba exclusivamente para o projeto de internacionalização da marca Flamengo no orçamento a partir de 2018, e ter responsável dedicado à iniciativa, que envolverá várias pastas do clube.
  • Criar um Fantasy Game, um jogo em que os torcedores podem gerenciar o clube, treinar jogadores, fazer sua própria escalação, etc., nos moldes de produtos desenvolvidos por empresas que trabalham exclusivamente com esse segmento, como a From The Bench. Importante buscar parceiros para que o negócio seja sustentável financeiramente.
  • Estabelecer a participação do Flamengo em jogos online não por critério de ganho econômico imediato, mas por presença/difusão do parceiro no mercado e consequente potencial de exposição da marca do clube.
  • A partir de 2019, explorar a comercialização para redes de televisão fechadas estrangeiras e/ou formas de transmissão dos jogos do Flamengo para outros países através de streamming, utilizando redes como YouTube, Facebook ou Twitter, não só pelo potencial de internacionalização, mas pela dificuldade dos brasileiros (e estrangeiros) conseguirem assistir as partidas no exterior. Importante que o Flamengo, de forma imediata, estude estratégias, mapeie o mercado, busque modelos e selecione parceiros com expertise, visando a vanguarda do negócio em 2019. Sugerimos contratos iniciais de curto prazo.
  • O Programa de Sócio-Torcedor é uma das principais fontes de renda para o clube e com potencial significativo de crescimento. Contudo, possui ainda numerosos pontos de melhoria como: poucos canais de distribuição, ofertas de descontos pouco atrativas, dificuldade para ativar ofertas, pouca atratividade para torcedores residentes fora do Rio de Janeiro, opções excessivas de categorias e comunicação excludente, que divide a torcida entre Torcedores X Sócios-Torcedores. Consideramos que, além de correções regulares no programa, o “Nação Rubro-Negra” deve ambicionar e desenvolver o conceito de “Comunidade Digital” em sua plataforma, deixando de estar abaixo do programa “Sócio-Torcedor” – ou seja, extrapolar o tema futebol e não tratar seus “associados” apenas como torcedores, mas como indivíduos-parte dessa Comunidade reconhecida como “Nação”, com as seguintes premissas:

1. A marca Flamengo deve se assumir como líder dessa iniciativa, o representante que defende o interesse de seus “associados”, que está sempre buscando as melhores condições para a Nação.

2. Os “associados” não teriam custo para participar dessa plataforma colaborativa, com acesso a informações, conteúdo exclusivo, fóruns e interação com os demais participantes e com o próprio clube (possibilidade de voz ativa em escolhas como nome de estádio, por exemplo).

3. Para ter acesso a determinados serviços, ofertas, promoções e preferências em ingressos, aí sim os participantes deveriam aderir a um plano, de forma opcional – como o conceito de “extras” adquiridos em complemento a uma “assinatura” standard.

4. Nesse formato, a capacidade de conversão para plataforma é mais potente, além de atrair potenciais assinantes para dentro do seu banco de dados. No ambiente da “Comunidade”, acreditamos que as ações de conversão para os planos se tornarão mais assertivas.

 

 

10. Renovação Política e Governança dos Poderes

De forma acentuada a partir de 2011, o Flamengo experimentou renovação sensível do seu quadro associativo, que refletiu também na composição dos seus Poderes poucos anos depois. Essa renovação é indispensável para manter a vitalidade da instituição e representa o reconhecimento dos jovens rubro-negros pela obra dos associados e conselheiros que fizeram do Flamengo essa paixão extraordinária.

Gerações diferentes que se uniram em identidade, mescla de valores e participação ativa na política rubro-negra, e permitiram o apoio para mudanças estatutárias imprescindíveis.

Como dizia o grande escritor rubro-negro José Lins do Rego, o Flamengo “é clube do povo, é clube de gente que é, por essência, de seiva democrática”. Essa renovação na democracia rubro-negra é uma FORÇA que não pode ser dissipada. Como ação geral, é fundamental estimular o ingresso de novos associados e a formação de novas lideranças internas.

Mas, além disso, é necessário também melhorar a governança interna do Flamengo, para construção de um ambiente sadio de circulação de informações, transparência, respeito à confidencialidade dos dados críticos, fiscalização e participação dos associados. Propomos:

  • Estimular a “abertura” do clube, com a emissão contínua e estratégica de títulos de propriedade, tendo como balizador não só a maximização da receita de venda, mas o perfil sócio-econômico desejado para o quadro associativo. É desejável que os Poderes sejam formados por profissionais ativos e preparados, de pensamento arejado, com experiência de mercado e atualizados com as principais questões contemporâneas, que possam contribuir tecnicamente e elevar, cada vez mais, a qualidade dos debates.
  • Implantar a cultura de renovação não só pelo crescimento puro e simples do quadro associativo do clube, mas também por mecanismos de ascensão de novas lideranças nas posições chave dos diferentes Poderes do Flamengo.
  • A médio prazo, reformar estatutariamente o atual sistema “legislativo” do clube – bicameral, disfuncional, com governanças internas frágeis e com membros mal aproveitados intelectualmente. O Conselho Deliberativo possui um enorme contingente de conselheiros desestimulados e ausentes, que não fazem parte das comissões temáticas, numericamente restritas. O Conselho de Administração, por sua vez, caracteriza-se pela excessiva elitização de associdos titulados e ex-dirigentes.
  • Estudar mecanismos de participação dos membros de Poderes residentes fora do Rio de Janeiro na deliberação dos órgãos, bem como racionalizar o contigente de reuniões e aprimorar suas dinâmicas.
  • Melhorar a circulação de informação e encontros com dirigentes é fundamental, pois o associado deve se sentir o mais próximo possível do “órgão executivo” e das razões incutidas nos seus processos de tomada de decisões. Bem informado, o associado terá um sentimento natural de pertencimento e mais e melhor cuidado com as coisas do clube, adotando postura superior a de um simples torcedor.
  • Organizar calendário regular de seminários bienais sobre temas correlatos ao Flamengo como futebol, esportes olímpicos, governança, planejamento estratégico, tecnologia da informação, marketing, controladoria, etc, em que convidados externos ao clube e associados interessados possam apresentar suas experiências e idéias sobre as matérias.
  • Estabelecer quadrimestralmente reuniões presenciais de prestação de contas das diferentes pastas do Conselho Diretor, em que os vice-presidentes e/ou diretores apresentariam os avanços de suas áreas para associados interessados.

 

11. Obrigatoriedade do Profissionalismo e das Políticas de Governança

A boa gestão do Flamengo exige muito mais do que a contratação de executivos. É necessário definir, objetivamente, as competências e deveres dos gestores remunerados, de modo a permitir autonomia de trabalho e uma distância equilibrada entre os dirigentes eleitos e a rotina operacional do clube.

É necessário estabelecer um modelo de governança estável, com mecanismos eficazes para garantir a transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

É necessário incutir em seus administradores e funcionários um padrão processos de governança e de conduta ética para evitar conflitos de interesse, impedir o favorecimento pessoal, punir práticas questionáveis de contratação, manter a confidencialidade de informações e preservar relações saudáveis com clientes, fornecedores e parceiros comerciais.

E é necessário que tudo isso não seja mera escolha ou liberalidade do mandatário da vez, mas uma ação afirmativa da instituição rubro-negra, tornando definitiva e irreversível (através de reforma estatutária) sua opção pelo profissionalismo e pelas boas práticas de governança.  Por isso propomos:

  • Estabelecimento de uma Comissão de Ética e Disciplina, bem como um canal de ética independente dos Poderes do Flamengo, e que seja capaz de receber por meio de ligações telefônicas ou comunicações eletrônicas denúncias de violação éticas. A Comissão de Ética e Disciplina deverá ser um órgão especial a quem competirá apurar, processar e julgar as denúncias e processos contra funcionários, profissionais remunerados, presidentes e vice-presidentes dos Poderes, e membros nomeados do Conselho Diretor, relativos a violações do Código de Ética e Conduta do Flamengo, da Matriz de Alçadas, da Política de Transparência e Comunicação, da Política de Compra e Comercialização, da Política de Gestão de Recursos Humanos e demais documentos inclusos na Política de Governança do clube (Trabalho de GRC, que já está sendo desenvolvido pela Ernst & Young).
  • Estabelecer que o Conselho Diretor será o Poder colegiado responsável pela administração, direção estratégica e acompanhamento das diretrizes do Flamengo (nos moldes de um Conselho de Administração de uma companhia de capital aberto) e que a gestão operacional do clube ficará obrigatoriamente a cargo dos profissionais executivos contratados, em regime de dedicação exclusiva, para composição da Diretoria Executiva. As atribuições descritas estatutariamente seguirão essa lógica.
  • Instituir que os membros do Conselho Diretor, sem vinculação direta a um departamento ou atribuições de caráter operacional, deverão apoiar e supervisionar continuamente a gestão do Flamengo com relação a seus indicadores de resultado, processos, organização, riscos e pessoas, com liberdade de solicitação de todas as informações necessárias ao cumprimento de suas funções e participação direta nas deliberações dos assuntos da alçada do Conselho Diretor. Em outras palavras, cessar a figura do vice-presidente de departamento.
  • Previsão de que o presidente do Flamengo poderá constituir comissões temáticas, permanentes ou temporárias, para preparar estudos, propostas, pareceres, diretrizes ou para suportar áreas ou departamentos específicos do Flamengo, e que serão formadas, em sua maioria, por membros do Conselho Diretor, permitida a participação de associados e/ou consultores externos, de sua livre indicação, nomeação e exoneração;
  • Remunerar os membros do Conselho Diretor e do Conselho Fiscal, a título de ajuda de custo, mensalmente e durante a vigência de seus mandatos (respeitando o limite máximo estabelecido por lei, com base na remuneração de servidores do Poder Executivo Federal), bem como condicionar o recebimento à presença em, pelo menos, 75% das reuniões dos Poderes.
  • Obrigatoriedade das demonstrações contábeis do Flamengo serem anualmente auditadas por empresa de auditoria independente com comprovada experiência, reputação ilibada e que preencha os requisitos de: a) atuação em todo o território nacional; b) estar registrada na Comissão de Valores Mobiliários; c) ter auditado, ao menos, uma companhia de capital aberto na bolsa de valores do Brasil no último ano; d) apresentar cartas de recomendação de dez empresas auditadas nos últimos três anos, com faturamento superior ao do Flamengo ou duas companhias de capital aberto na bolsa de valores do Brasil e que tenham sido auditadas pela proponente.
  • Determinar maior nível de exigência para candidatura ao Conselho Fiscal, sendo necessário possuir formação acadêmica e conclusão de curso de extensão ou especialização em direito, auditoria, engenharia, ciências contábeis, economia ou finanças, bem como experiência profissional mínima e comprovada em funções correlatas às atribuições dos membros do Conselho Fiscal.

 


Contribuíram para o desenvolvimento destas Propostas:

Coordenação Geral: Gilberto de Freitas Magalhães, Roberto de Moraes, Luiz Filho, Ricardo Henrique Magalhães, Leandro Nader, Osmar Lima, Sérgio Chiapetta e Daniel Cohen.

Membros de Secretarias e Grupos de Trabalho que também participaram do desenvolvimento do trabalho: Cynara Peixoto, Gustavo Duarte, João da Matta, Guilherme de Baère, Arthur Butter Nunes, Gil Barros, Fabio Loureiro, Diogo Alves, João Marcelo Machado, Maurício Lopes, Max Amaral, Guilherme Esteves, Thiago Chaves.